Sam fakt, że nie ma globalnych danych ani tych szczegółowych z poszczególnych krajów, pokazuje, że zjawisko przejmowania biznesów przez córki jest wciąż niszowe. Pewne światło rzucają na nie badania prowadzone w różnych częściach świata. W Danii na przykład naukowcy z Uniwersytetu Kopenhaskiego pod kierunkiem prof. Mortena Bennedsena sprawdzili, jak przebiegała sukcesja w 5334 rodzinnych spółkach. I okazało się, że jeżeli pierworodnymi dziećmi w rodzinie były dziewczynki, to one przejmowały firmy w 29,4 proc. przypadków. Natomiast w przypadku chłopców ten wskaźnik rósł do 39 proc. Tak wygląda sukcesja w bardzo progresywnym kraju, jakim jest Dania.

Na przeciwległym biegunie jest Korea, gdzie z badań Marka Schenkela, profesora Belmont University, wynika, że na 444 przypadki sukcesji w rodzinnych biznesach córki przejęły zaledwie kilka spółek. Gdzieś w środku stawki jest z kolei północ Hiszpanii. Profesorka Covadonga Aldamiz-Echevarría z Uniwersytetu Kraju Basków wykazała, że spośród 48 proc. przypadków, gdy dochodziło do przejęcia władzy w firmie, kobiety przejęły stery w 20 proc. rodzinnych biznesów.

Czytaj także: Mniej niż 10 proc. dzieci chce przejąć biznes rodziców. Jak doprowadzić do udanej sukcesji?

Jakie są przyczyny takiego stanu rzeczy? Autorzy badań dość zgodnie je wskazują: odmienny sposób traktowania synów i córek, tradycyjne przypisywanie im ról społecznych i zawodowych, normy kulturowe, przeoczanie przywódczego potencjału córek, a nawet wywodząca się ze średniowiecza primogenitura (zasada dziedziczenia przez najstarszego syna). Mimo tych barier rola kobiet w biznesie rośnie. W ciągu ostatnich dwudziestu lat liczba prowadzonych przez nie firm zwiększyła się o 114 proc. Prowadzą – w zależności od kraju – od 30 do 36 proc. firm, głównie jednak tych mniejszych. W grupie na przykład amerykańskich spółek giełdowych ten odsetek spada do 11 proc. (591 spółek), ta liczba również rośnie.

Problemy z przejmowaniem władzy w firmach przez potomstwo ich twórców weszły już nawet do światowej popkultury – za sprawą serialu „Sukcesja”. Siobhan „Shiv” Roy, najmłodsze dziecko i jedyna córka seniora rodu — Logana — początkowo w ogóle nie jest brana pod uwagę do przejęcia władzy po ojcu. Wcześniej zaangażowała się w politykę, w której szanse na robienie kariery przez kobietę były dużo większe. Ale znakiem nowych czasów jest to, że kiedy Shiv – wyrastająca w kolejnych odcinkach na najbardziej przebojową – zostaje zachęcona przez ojca, to staje do walki z braćmi o tytułową sukcesję. Wtedy też serial nabiera tempa i barw.

Pierwszym skojarzeniem, które nasuwa się podczas oglądania zmagań filmowego rodzeństwa z „Sukcesji”, jest medialny koncern Ruperta Murdocha (93 l.): News Corp. Tam potencjalnymi następcami była też trójka jego dzieci: Elisabeth (56 l.), Lachlan (53 l.) i James (51 lat). Każde z nich ma prawo głosu w rodzinnym funduszu powierniczym, będącym największym akcjonariuszem News Corp. Tu jednak walka wydaje się rozstrzygnięta, po tym, jak w zeszłym roku na oficjalnego następcę wyznaczony został Lachlan, a od lat jego jedynym konkurentem był młodszy brat James.

Sukcesja w firmie. Ale najpierw 24 lata udowadniania przydatności

Gdyby jednak szukać w życiu analogii do silnej pozycji, jaką zbudowała sobie kobieta w „Sukcesji”, to należałoby zwrócić uwagę na to, co dzieje się w LVMH, luksusowym domu marek stworzonym przez Bernarda Arnault. Jak ostatnio pisał „Wall Street Journal”, najbogatszy człowiek na świecie raz w miesiącu zbiera piątkę dzieci na lunchu w prywatnej jadalni w siedzibie Moët Hennessy Louis Vuitton. Posiłek, który trwa dokładnie 90 minut, rozpoczyna od czytania na głos przygotowanego przez siebie tematu dyskusji na swoim iPadzie. Arnault lubi radzić się w strategicznych sprawach swoich dzieci, ale też poddawać je różnym testom. Jednocześnie pilnuje, aby nie tworzyć pozorów rywalizacji lub konfliktu w rodzinie. Podobno nawet w żartach rodzeństwo nie licytuje się, kto jest w czymś najlepszy, nawet choćby chodziło o tenis, grę na pianinie czy matematykę.

Senior Arnault na początku zeszłego roku podjął dwie symboliczne decyzje, jak uważają informatorzy „Wall Street Journal”. Najpierw ogłosił Antoine Arnault (46 l.) dyrektorem w rodzinnej spółce holdingowej kontrolującej notowany na giełdzie LVMH. Kilka tygodni później ojciec uczynił pierworodną córkę Delphine Arnault (49 l.) dyrektorką naczelną Christiana Diora. Do tej marki miliarder ma specjalny stosunek. I nie chodzi jedynie o namaszczenie, z jakim do brandu podchodzą sami Francuzi. Od Diora wszystko się zaczęło, w 1984 r. stał się on zalążkiem przyszłej fortuny. Dlatego ten awans komentatorzy potraktowali jako wskazanie Delphine jako sukcesorki ojca, którego podobno bardzo przypomina pod względem zachowania. Delphine, by się znaleźć w tym miejscu, wcześniej wielokrotnie musiała udowadniać mu swoje umiejętności, pracowała więc po studiach najpierw w McKinsey, a potem spędziła 24 lata na różnych stanowiskach w LVMH.

Przejęcie przez nią Diora nie kończy jednak procesu sukcesji, bo 75-letni Arnault na razie na żadną emeryturę się nie wybiera. Ostatnio publicznie sobie z tego żartował, że podnoszenie wieku emerytalnego stało się bardzo modne, więc on też przesunął „granicę bycia CEO” o kolejne pięć lat.

Przejęcie władzy? Dominika Kulczyk do brata: „Po moim trupie”

Najgłośniejszą dotąd w Polsce sukcesją było przejęcie fortuny przez Dominikę i Sebastiana Kulczyków po ich przedwcześnie zmarłym ojcu. Co prawda Dominika nie miała jak Delphine czterech młodszych braci, ale podział ról w Kulczyk Holding przez długi czas wydawał się jasny i rozpisany: córka miała odpowiadać za filantropię, a brat za biznes.

– Przez jakiś czas nie wchodziłam w tematy biznesowe, myśląc, że może nie jestem wystarczająco przygotowana, bo nie kończyłam właściwych szkół. Uwierało mnie to, bo nie wyobrażałam sobie życia, w którym jestem miłą dziewczynką od wydawania kasy, ładnie wyglądającą na wielkich rautach zdominowanych przez facetów – opowiadała trzy lata temu w wywiadzie dla „Forbesa” Dominika Kulczyk.

Czytaj także: Dominika Kulczyk: Teraz ja tu rządzę

To dobrze pokazywało, jak długo utrzymuje się dominujące na przełomie lat 80. i 90. myślenie wielu przedsiębiorców nie tylko z Polski, którzy przypisywali swoim dzieciom społecznie określone role ze względu na płeć jeszcze na etapie wczesnego wychowywania. I choć obydwoje dorywczo pracowali w firmach ojca, jeszcze na etapie szkoły, to Sebastian był przygotowywany na sukcesora Kulczyk Holding. Dominika zaangażowała się w biznes w wyniku splotu różnych okoliczności, trzy lata po śmierci ich ojca.

– Zaczęło się od tego, że dowiedziałam się, że mój brat rozważa sprzedaż Polenergii. Byłam wtedy w Kolumbii i nagrywałam dokument o przemocy w stosunku do kobiet w fawelach. Powiedziałam: Nie, po moim trupie. Wcześniej w zasadzie nie wtrącałam się w tematy biznesowe, więc było to spore zaskoczenie. Ale tak czułam. Wiedziałam, że oddanie w 2018 r. pioniera w projekcie budowy farm wiatrowych i jednego z liderów inwestycji w OZE w Polsce to byłby błąd. Musiałam być przekonująca, bo brat chyba pierwszy raz mnie posłuchał. Dogadaliśmy się, a potem wspólnie uznaliśmy, że lepiej będzie, jeśli każdy będzie się realizował według własnego przepisu na życie. Przejęłam zarządzanie Polenergią i teraz jest nam z tym bardzo dobrze – opowiadała w „Forbesie” Dominika Kulczyk.

To okazał się bardzo dobry ruch, bo w ciągu sześciu lat wycena Polenergii wzrosła z 750 mln zł do ponad 5 mld zł.

– Mnóstwo ludzi umie świetnie obsługiwać Excela, ale niewielu udaje się zbudować wielkie firmy. Moją siłą jest intuicja. Poza tym jestem uparta i gotowa na ryzyko. Zdaję sobie też sprawę ze swoich słabości i ograniczeń. I nie wstydzę się ich, bo to jest ważne, by okazywać je ludziom, z którymi się pracuje. Robi się im w ten sposób przestrzeń, w której oni mogą się realizować – w ten sposób córka Jana Kulczyka opisywała, co stało za jej sukcesem w Polenergii.

Comarch. Siostra zamiast brata

Do innej ciekawej kobiecej sukcesji doszło też w zeszłym roku w informatycznym Comarchu. W 2017 r. twórca spółki Janusz Filipiak wywodzący się z tego samego pokolenia co Jan Kulczyk (był o dwa lata młodszy) jako swojego następcę wskazał syna Jeremiasza.

– Syn samodzielnie zajmuje się zarządzaniem w Stanach i Azji, a ja się do tego nie wtrącam. Na razie idzie mu dobrze – tłumaczył Janusz Filipiak w wywiadzie dla „Forbesa” jeszcze sprzed pandemii.

Syn twórcy Comarchu miał dobre wykształcenie, był absolwentem informatyki na Cornell University, a od 2013 r. pełni funkcję prezesa w Comarch Inc., skupiając się na pracy z największymi klientami w USA oraz inwestycji w główną serwerownię grupy na zachodniej półkuli, w Mesa w Arizonie. Jednocześnie w tym samym wywiadzie Filipiak deklarował: – Córki też posiadają akcje firmy i siłą rzeczy będą zarządzać Comarchem. Dlatego tworzymy platformę. Najważniejsze, żeby rodzina zachowała kontrolę nad firmą.

W czerwcu zeszłego roku Jeremiasz jako jego jedyne dziecko został dokooptowany do zarządu Comarchu jako wiceprezes. Sukcesja, która miała być procesem rozłożonym w czasie, przyspieszyła, bo na początku października minionego roku Filipiak nagle trafił do szpitala. Na tymczasowego prezesa wyznaczono córkę Annę Pruską, która wcześniej zajmowała się rozwojem biznesu i sprzedażą produktów Comarchu w Niemczech, Francji i Belgii. I to ona po śmierci ojca została w styczniu nowym prezesem informatycznej grupy.

Czytaj także: 50 kobiet polskiego biznesu. To one stoją za sukcesami znanych firm, produktów i marek

Ostatnio mocno też wzrosły szanse na przejęcie przez kobietę biznesu w Estée Lauder, mimo mocnej konkurencji ze strony męskich potomków założycielki. Ze stworzonego w 1946 r kosmetycznego koncernu Estée Lauder wycofała się pod koniec lat 70., przekazując nad nim pieczę starszemu synowi Leonardowi, którego miał wspierać brat Ronald.

Na kolejnego sukcesora szykowany był William, syn Leonarda, który objął stanowisko dyrektora generalnego w 2004 r. Ale po czterech latach uznał, że „kierowanie spółką publiczną to wyrok, ale prowadzenie przedsiębiorstwa publicznego, kontrolowanego przez rodzinę, to wyrok dożywocia. Nie chciałem, żeby mnie stąd zabrano nogami do przodu”. I do zarządzania spółką ściągnął Fabrizio Freda, zewnętrznego menedżera, który wcześniej odniósł sukces z Procter & Gamble. Jednak po ponad dekadzie sukcesów coś w tym układzie się wyczerpało, akcje Estée Lauder w dwa i pół roku spadły o 70 proc., a kapitalizacja się zmniejszyła o 90 mld dol. Lauderowie znowu zaczęli rozważać rodzinną sukcesję, przez co wzrosły szanse na powrót do koncernu kobiecych rządów, bo główną kandydatką jest 50-letnia Jane Lauder, najstarsza córka Ronalda.

Fathers & Daughters

Wydaje się, że sukcesje córek stają się trwałym trendem. Nie należy oczekiwać jednak szybkich efektów, bo to długie procesy i dziś mówimy o efektach decyzji podejmowanych przez twórców firm na przełomie lat 90. i 2000.

Widać to po liście Fortune 500, gdzie od ponad dekady liczba firm prowadzonych przez kobiety nie mogła przebić bariery 10 proc. Dopiero w zeszłym roku po raz pierwszy ich liczba wzrosła do 53. Budujące jest to, że zmiany widać nawet w tak mocno patriarchalnym społeczeństwie, jak Indie.

Na dorocznym zgromadzeniu akcjonariuszy Reliance Mukesh Ambani, najbogatszy Hindus, przedstawił swój plan sukcesji, wyznaczając Ishę na lidera branży detalicznej. 32-letnia Isha Ambani nadzoruje pion detaliczny, mając pod sobą 15 tys. sklepów generujących 25 miliardów dolarów przychodów. Podobnie stało się w przypadku Alishy Malik, która wraz z bratem Bhanji jako trzecie pokolenie przejęli zarządzanie obuwniczą siecią Metra Brand. A 38-letnia Lakshmi Venu została przez swoją rodzinę mianowana dyrektorem zarządzającym Sundaram-Clayton, który produkuje części samochodowe dla Volvo i Hyundaia. Jej równolatka Saraf Mutreja prowadzi Vinati Organics – to rodzinny producent specjalistycznych chemikaliów, znany z wytwarzania składników ibuprofenu, z których środki przeciwbólowe produkowane są na całym świecie.

Z drugiej strony warto pamiętać, że do pierwszej znanej kobiecej sukcesji w Wielkiej Brytanii doszło w 1928 r. Wówczas znany handlarz rybami z Caterham w Surrey zmienił nazwę swojej firmy na H Marment & Daughter, przekazując stery władzy córce. Media też wtedy rozpisywały się, „że to z pewnością jest wiek kobiet. Firma H Marment & Daughter ustanowiła precedens, który prawdopodobnie będzie często stosowany”.

Wiele lat musiało jednak minąć, by to zjawisko faktycznie się upowszechniło. W ciągu ostatnich pięciu lat w spółkach zarejestrowanych w brytyjskim rejestrze Companies House odnotowano 75-proc. wzrost użycia w nazwie „& Daughter(s)”. Matt Waksman, szef strategii i reklamy w Ogilvy UK, zauważa, że jest to nie tylko torowanie drogi nowym pokoleniom kobiet w biznesie, bo na tym trendzie zyskiwać mogą też same firmy. Taka sukcesja przyciąga nowych klientów i wywołuje poczucie otwartości, bo jej właściciele pokazują, że mają szacunek dla tradycji, a jednocześnie patrzą w przyszłość.

Podsumowanie

Sukcesja w dużych rodzinnych biznesach to proces, który zaczyna się jeszcze w dzieciństwie. Dlatego jej wynik jest odłożony w czasie. Przejmowanie władzy przez nowe pokolenie kobiet pokazuje, że przed nami wielkie zmiany – Piotr Karnaszewski