To musi być trudne, gdy pierwszą strategiczną decyzją, jaką nowa prezeska musi podjąć, są zwolnienia grupowe.

Do końca liczyłam, że nastąpi odbicie sprzedaży w gorącym dla nas sezonie, który zaczyna się we wrześniu, i takie działania nie będą konieczne. Tyle że było wręcz przeciwnie, koniunktura jeszcze mocniej osłabła. Trzeba jednak podkreślić, że kiedy w czasie pandemii COVID-19 klienci zwiększyli wydatki na wyposażenie wnętrz i meblowanie, żeby nadążyć za zwiększonym popytem, w krótkim czasie zwiększyliśmy zatrudnienie o kilkaset osób. Gdy popyt na artykuły trwałego użytku zaczął istotnie maleć, musieliśmy ponownie się do tej sytuacji dopasować.

Ile osób objęły zwolnienia?

237 osób, czyli około 10 proc. załogi. Patrząc z boku, ktoś mógłby powiedzieć: nowa prezeska, nowe porządki. Tak mógłby powiedzieć ktoś zupełnie nieznający Forte. W jednym artykule pojawił się nawet taki tytuł: „Słabe wyniki, prezes odchodzi”, sugerując, że ja sprzątam po ojcu. Brzmi to może jak bardzo atrakcyjny news, ale prawda jest taka, że my wspólnie zarządzaliśmy firmą od ponad 10 lat i decyzje o zwiększeniu zatrudniania w czasie pandemii, o nowych inwestycjach, kierunkach rozwoju czy redukcji kosztów podejmowaliśmy razem i wspólnie z zarządem.

Według danych International Finance Corporation kobiety stanowią 23 proc. kadry menedżerskiej, ale na stanowiskach CEO jest ich tylko… 6 proc. Widać, że mimo trwającej od lat dyskusji na ten temat ciągle jest szklany sufit. Tymczasem w Forte, w biznesie produkcyjnym, kobieta zostaje CEO.

W pierwszym odruchu, gdy zaproponowaliście mi rozmowę na temat sukcesji kobiet, pomyślałam, że to jest nawet trochę irytujące, że kiedy synowie przejmują zarządzanie w firmach, mówi się po prostu o sukcesji. Natomiast kiedy chodzi o córki, robi się z tego odrębny temat. Ale cieszę się jednak, że rozmawiamy, bo niewielki udział kobiet w zarządach i wśród kadry menedżerskiej dzieje się ze szkodą dla firm, gospodarki, ale i społeczeństw. Kiedy firmą zarządzają wyłącznie mężczyźni, częściej mają podobne doświadczenia, punkt widzenia czy zainteresowania.

„Odejście ze stanowiska prezesa, gdy jest się nadal w pełni sił, to bezpieczniejsze rozwiązanie dla firmy”. Monika Żyznowska o nietypowej sukcesji w Mercator Medical

Jeśli organizacja zadba o różnorodność swoich zespołów, nie tylko pod względem płci, ale też np. narodowości czy wieku, to perspektywa się poszerza. Zwiększa się adekwatność firmy do wyzwań społecznych, bo przecież społeczeństwa nie są jednorodne.

Czy będąc dziewczynką, myślała pani o pracy w biznesie budowanym przez ojca?

Absolutnie nie. Chciałam być lekarką, a firmę utożsamiałam raczej z częstymi wyjazdami ojca lub przyczyną szybszego powrotu ze wspólnych wakacji niż miejscem, gdzie mogłabym się realizować. W szkole średniej moje zamiłowanie do matematyki i geografii przeważyło i zdałam na warszawską SGH.

Jaki miała pani wtedy plan?

Będąc na studiach, szukałam swojej drogi. Pracę dyplomową pisałam na temat stacjonarnej pomocy społecznej dla ludzi starszych w Polsce i w Niemczech. Nigdy nie czułam presji ze strony ojca, żeby dołączyć do firmy, i raczej miałam przekonanie, że nie zwiążę z nią swojej przyszłości. Chciałam jednak sama się przekonać, z czego rezygnuję, i świadomie podjąć decyzję. Niedługo po studiach ojciec zaproponował mi, żebym w roli tłumaczki pojechała z nim na targi do Malezji.

To był czas, kiedy polski rynek zaczęły zalewać tanie meble z Azji.

Ojciec jechał tam po to, by odwrócić tę sytuację na korzyść Forte i znaleźć w Azji partnerów. Potraktowałam to jako pretekst do egzotycznej wyprawy. Szybko jednak się okazało, że samo pośredniczenie w rozmowach jako tłumaczka to dla mnie za mało i zaczęłam w nich aktywnie uczestniczyć. Kiedy wracaliśmy samolotem, ojciec zapytał mnie, czy skoro jest szansa na zbudowanie nowego łańcucha dostaw, to nie zajęłabym się tym. I tak kolejne dwa lata spędziłam, kursując między Kuala Lumpur, meblarskim Muar, biznesowym Szanghajem a całkowicie przemysłowym Guangzhou.

Jak pani się w tym odnalazła?

To był skok na głęboką wodę, a jednocześnie miałam możliwość tworzenia czegoś nowego, co działało motywująco. Po powrocie z Azji pracowałam w zakupach, później dochodziły kolejne obszary, zajmowałam się inwestycjami, IT, łańcuchem dostaw, HR, projektami. Bardzo dobrze poznałam firmę i zespół. Wsiąkłam. Praca w budowanym przez ojca biznesie zaczęła mnie fascynować. Na pewno pomogło to, że miałam dużą swobodę działania, oraz fakt, że często rozmawialiśmy z ojcem o firmie, również w domu, dzięki czemu lepiej rozumiałam szerszy kontekst, niezbędny do dobrego zarządzania dziedzinami, które zmieniałam.

Wtedy stało się jasne, że ojciec znalazł sukcesorkę?

Nie do końca. Plan był inny, chcieliśmy przeprowadzić sukcesję zewnętrzną. Uczestniczyłam w procesie wyboru osoby, która miała przejąć po ojcu fotel prezesa. Sprawy były już mocno zaawansowane, ale ostatecznie nie zdecydowaliśmy się na to rozwiązanie. Jednocześnie coraz lepiej nam się z ojcem pracowało. W 2014 roku dołączyłam do zarządu.

Co konkretnie zadecydowało, że przejęła pani firmę w zeszłym roku?

Sukcesję przygotowywaliśmy już od dłuższego czasu, ale pandemia odsunęła nasze plany, bo gdy wybuchła, skupiliśmy się na zarządzaniu kryzysowym. Jednocześnie sprawiała, że mocniej zaangażowałam się w działania operacyjne firmy. W ciągu jednego dnia spakowałam rodzinę i przeprowadziliśmy się z Warszawy do Ostrowi Mazowieckiej, żeby być bliżej firmy, a ojciec ze względów bezpieczeństwa i konieczności izolacji odsunął się nieco od bieżącego zarządzania.

To nie będzie sukcesja w serialowym stylu. Prezes paliwowego giganta powoli oddaje firmę córkom

Ale potem lockdown został zniesiony, ludzie zaczęli wracać do pracy jak przed pandemią.

Tak, i wtedy wróciliśmy do tematu. Był najwyższy czas, bo w spółce powstała nowa, trochę niedopowiedziana sytuacja. Wszyscy już czuli, że przejęłam znaczną część operacyjnego zarządzania i bieżącej współpracy z zespołami. Jednak prezesem wciąż był ojciec. Postanowiliśmy więc sformalizować moją sukcesję.

Tym bardziej że do bram meblarskiej branży zaczął pukać kryzys.

Było jasne, że powtórzenie rekordowych wyników z lat 2020–2021 będzie bardzo trudne, bo w pandemii ludzie zamknięci w swoich mieszkaniach zaczęli na nowo się meblować i kupować trochę na zapas. Wiedzieliśmy, że ten popyt zgaśnie, ale nie przewidzieliśmy wybuchu wojny w Ukrainie i w konsekwencji postcovidowego kryzysu, który rozlał się po całej zachodniej Europie.

Największym problemem jest zapaść niemieckiej gospodarki?

Sprzedajemy meble w całej Europie, więc widzimy, że spadki sprzedaży nawet 30-procentowe nie dotyczą tylko naszych zachodnich sąsiadów. We Francji na przykład kryzys jest mniejszy, ale dla nas bardziej dotkliwy, bo tam rodzimi producenci są chronieni za pomocą różnych nieformalnych sposobów, więc notują mniejsze spadki, kosztem firm zagranicznych, takich jak Forte. Zaskoczyła nas głębokość kryzysu, ale przygotowaliśmy się do niego już wcześniej, mocno zwiększając naszą efektywność.

Produkcję mebli skrzyniowych, które przed pandemią wytwarzaliśmy w czterech fabrykach, udało się przenieść do trzech. Uwolniony w ten sposób czwarty zakład wykorzystaliśmy do uruchomienia produkcji łóżek tapicerowanych. To ważny dla nas produkt, pozwalający wzmocnić pozycję w ofercie mebli do sypialni, w których się specjalizujemy.

Ile dodatkowej sprzedaży udało wam się na nich wygenerować?

120 milionów złotych. Innym przykładem jest wcześniejsza inwestycja w fabrykę płyt drewnopochodnych. Ona pozwoliła nam się uniezależnić od mocno skoncentrowanego rynku dostaw podstawowego dla nas surowca – płyty wiórowej. Jesteśmy bardzo dumni z tej fabryki, bo wykorzystuje zupełnie niezwiązany z produkcją mebli proces technologiczny, którego musieliśmy się nauczyć.

Z jaką zmianą pani chce być kojarzona jako sukcesorka w Forte?

Jestem w firmie od 17 lat i wspólnie – nie tylko z ojcem, lecz także z zarządem i naszym zespołem – kształtowaliśmy kierunki rozwoju firmy. Mam więc bardziej poczucie, że mówimy o kontynuacji wypracowanej strategii zrównoważonego rozwoju niż radykalnej zmianie. Ale jednocześnie zmieniają się konsumenci, ich potrzeby i styl życia. Cały czas analizujemy, jak najlepiej się przygotowywać, choćby pod kątem asortymentu.

I jakie są wnioski?

Klienci oczekują od naszych produktów komfortu i funkcjonalności, a naszym zobowiązaniem jest, aby stawały się również coraz bardziej ekologiczne. Dlatego zmieniliśmy procesy obróbki drewna i zoptymalizowaliśmy rozkroje komponentów do mebli, by zmniejszyć ilość odpadów. Wdrożyliśmy rozwiązania gospodarki obiegu zamkniętego w taki sposób, że obecnie wszystkie odpady drzewne, które powstają przy wytwarzaniu mebli, trafiają do naszej fabryki w Suwałkach i wracają do procesu wytworzenia płyty, czyli naszego bazowego surowca.

Z rodziną nie tylko na zdjęciu. „Nadszedł czas córek sukcesu”

A jak ekologię połączyliście z komfortem dla użytkownika?

To było trudniejsze, od dawna szukaliśmy metod, które pozwolą maksymalnie upraszczać montaż mebli. Niecałe dwa lata temu znaleźliśmy rozwiązanie, które znacząco ułatwia składanie mebli, a jednocześnie pozwala przedłużyć cykl życia produktów dzięki innowacyjnemu systemowi montażu i demontażu. Sprzedajemy je dziś pod marką EasyKlix by Forte. Pokażę panu, jak to działa.

Teraz?

Tak, mam ten system ze sobą. Najzabawniejsze jest to, że kiedyś bardzo się śmiałam z mojego ojca, gdy na różne spotkania nosił ze sobą w teczce wzorniki płyty wiórowej, prezentując jej innowacyjność i pozyskując finansowanie. A teraz sama robię dokładnie to samo. Ale co zrobić... To jest rewolucyjne rozwiązanie.

Faktycznie prosty sposób na łączenie i rozłączanie ścian mebli… wystarczy wsunąć. Jak w zabawce.

Czy składał pan kiedyś meble w paczkach, spędzając wiele godzin na studiowaniu instrukcji i montażu kolejnych elementów mebla? W EasyKlix jest inaczej. Wszystkie elementy można łatwo połączyć, prawie bez narzędzi. Poprawa komfortu montażu, użytkowania i całego procesu zakupowego to zdecydowanie kierunek, w którym idziemy.

Dlaczego Ikea na to nie wpadła?

To nie jest nasze rozwiązanie. Opracowała je szwedzka firma Välinge Innovation, która wcześniej wprowadziła na rynek system szybkiego montażu paneli podłogowych. Forte jako jedna z pierwszych firm na świecie oferuje meble z tą technologią. Dzięki niej prostszy staje się nie tylko ich montaż, lecz także demontaż. Pozwala to je łatwiej przewozić, bez ryzyka uszkodzenia mebla. A gdy faktycznie się zużyją, to łatwo je zdemontować, podzielić na frakcje, by trafiły do recyklingu.

Jak reagują na to klienci?

Pierwsze produkty trafiły na rynek niemiecki w końcu ubiegłego roku i dziś jesteśmy obecni w kilkudziesięciu salonach meblowych i sprzedaży online. Mamy też duży sukces na rynku brytyjskim, gdzie marka EasyKlix by Forte dostępna jest w sklepach renomowanej sieci John Lewis, która ma salony m.in. na Oxford Street w Londynie.

Co robicie w firmie, żeby wyrównać szanse kobiet i mężczyzn w robieniu kariery?

Kiedy zaczynałam pracę w firmie, w zdominowanej przez mężczyzn branży, bardzo często na spotkaniach z dostawcami, zespołami inżynierów, technologów byłam jedyną kobietą, młodą dziewczyną po studiach i w dodatku córką prezesa. Dlatego dobrze rozumiem, z jakimi barierami w biznesie muszą mierzyć się kobiety. Aby je niwelować, musimy się skupiać na budowaniu inkluzywnego środowiska pracy, w którym różnorodność jest wartością. Swoją rolę widzę jako osobę, która to ułatwia. Stworzyliśmy w Forte na przykład przyzakładowe przedszkola i żłobki, które pozwalają rodzicom na większą swobodę w planowaniu pracy zawodowej. Innym sposobem jest anonimizowanie procesu selekcji kandydatów do pracy, bo już na tym etapie potrafi być zaszyty rys dyskryminacyjny, mówiący na przykład o tym, że kobieta w technicznym czy produkcyjnym zawodzie się nie sprawdzi.

Ale potrzebne są też systemowe rozwiązania, zmniejszanie luki płacowej, parytety, umożliwianie łatwiejszego godzenia pracy z macierzyństwem. My stopniowo burzymy stereotypy działaniami edukacyjnymi. Jestem zwolenniczką feminatywów. Zachęcamy zespół do ich stosowania – choć zawsze pozostawiamy wybór. Co ciekawe, duża część nazw stanowisk w stopkach kobiet uległa zmianie – to ważny znak.

Wydawałoby się, że to mała zmiana, ale wywołuje bardzo dużo emocji.

Tak, bo gościni brzmi dziwnie i nienaturalnie… Ale jednocześnie większość z nas uważa, że kobiety i mężczyźni powinni mieć równe prawa. Badania pokazują, że kobiety rzadziej wybierają zawody, które nie mają końcówek żeńskich. Dodatkowo w dobie AI powinniśmy również pamiętać, że zaszyte w języku uprzedzenia będą przez nią pogłębiane. Logika wskazuje więc, że ten dyskomfort w stosowaniu feminatywów, nowych, często dziwnie brzmiących zwrotów warto pokonać. W podejściu do zmiany nie chodzi tylko o kobiety, ale szerzej o wspieranie w firmie różnorodności. I tu nawet nie są najważniejsze moje prywatne poglądy, bo badania pokazują, że takie firmy osiągają lepsze wyniki. Weźmy na przykład mnie i ojca. Różnimy się wiekiem, płcią, doświadczeniem, spojrzeniem na wiele spraw, zainteresowaniami, edukacją, a jednak bardzo duża wartość dla Forte wynikła z faktu, że razem we wzajemnym szacunku prowadziliśmy firmę.

Jak wygląda teraz zarząd Forte?

W zarządzie jestem ja i dwóch mężczyzn. Wśród kadry kierowniczej 35 proc. stanowią kobiety.

Dziękujemy za pomoc w realizacji sesji zdjęciowej WTT Globalworth.