Auf den ersten Blick haben der Mann in der Raulederjacke und der Herr im blauen Dreiteiler rein gar nichts miteinander zu tun. Aber das zeichnet erste Blicke ja aus: Oft genug liegt man mit ihnen falsch. Und so sitzen Olivier Audemars und Simon Cundey im Schweizer Le Brassus nebeneinander, stecken die Köpfe zusammen und erzählen sich fröhlich Anekdoten aus ihrem Leben. Vom Überleben als Tramper auf Weltreise ist die Rede oder von einem Wrestler als Vermieter im trüben Yorkshire. Bei beiden handelt es sich um die Sorte Männer, die rumgekommen sind, bevor sie an die Spitze eines Familienunternehmens aufstiegen. Olivier verantwortet mit Jasmine Audemars die Geschicke von Audemars Piguet, gegründet 1875 im Vallée de Joux. Den Namen Audemars gibt es im Tal sehr häufig, Olivier Audemars Mutter ist eine Piguet, heiratete einen Audemars – und so ist Olivier nicht mit Jasmine verwandt.
Sein Gesprächspartner ist in siebter Generation Geschäftsführer von Henry Poole & Co., 1846 das erste Haus, das auf Londons Savile Row eröffnete. Tal und Straße eint, dass ein Handwerk seit Mitte des 19. Jahrhunderts dominiert. Als Cundey von der Möglichkeit erfuhr, in die Manufaktur zu kommen, zögerte er keinen Moment. Die Hausherren stellten sicher, dass er überall Einblick erhielt, vom Service für antike Modelle über die Serienproduktion bis hin zur Grande-Complication-Abteilung, in der ein Uhrmacher und immer mehr Uhrmacherinnen rund 1000 Stunden an einem einzigen Stück arbeiten. Das alles beeindruckte den Londoner offenkundig schwer: Er benutzte Worte wie „unglaublich“ – eigentlich ist dieses Vokabular bei englischen Schneidern nicht vorgesehen.
Doch auch Audemars beschäftigte die Begegnung, zwei Wochen nach Cundeys Besuch reiste er nach London, er wollte sich selbst ein Bild machen, wie genau eine Maßschneiderei funktioniert. Entsprechend viel hatten die beiden einander zu sagen.
ICONIST: Simon Cundey, angeblich blicken Schneider bei einem Kunden immer zuerst auf die Uhr.
Simon Cundey: Ja, das wird so sein, solange es Schneider gibt.
Olivier Audemars: Interessant, das wusste ich noch gar nicht. Woran liegt das?
Cundey: Uhren verraten viel darüber, wie ein Mann sich sieht. Legt er Wert auf Klassisches? Hält er sich für sportlich? Will er auffallen, oder mag er Andeutungen? Passt das Stück überhaupt zur Kleidung? Das sind entscheidende Hinweise auf den Charakter.
ICONIST: Olivier Audemars, früher richtete sich das Geschäft mit komplexen Uhren zumeist an Männer in Maßanzügen. Bei Ihrer Präsentation auf dem Genfer Uhrensalon rappte der amerikanische Basketballstar LeBron James auf der Videowand „True firsts never stand still“. Was ist denn da passiert?
Audemars: Na ja, Sportuhren gibt es schon lange, und speziell unsere „Royal Oak“ ist seit 1972 darauf ausgelegt, überall zu funktionieren. Wir wollten in Genf das Statement setzen: Wenn man sieht, was unsere Uhrmacher alles draufhaben, kann man sie wohl am besten als Spitzenathleten betrachten. Insofern passt LeBron sehr gut dazu.
ICONIST: Generell wandeln sich Ihre Branchen immer schneller. Am sichtbarsten dadurch, dass viele Marken inzwischen zu großen Konzernen mit entsprechender Finanzkraft gehören. Mal ganz ehrlich: Nervt Sie das?
Audemars: Richtig ist, dass diese Marken zeitweise höhere Gewinne machen als wir, sie haben auch mehr Geld für Werbung. Trotzdem beneide ich sie nicht. Nach dem, was ich beobachte, müssen die Markenchefs jedes Quartal hohe Vorgaben erfüllen, das Ganze ist also kurzfristig angelegt, es geht darum, die Konzernspitze und Aktionäre zufriedenzustellen. Das spielt dann bei einem Umsatzeinbruch wie zuletzt in China eine Rolle.
ICONIST: Wie meinen Sie das konkret?
Audemars: Die Chinesen wollten Schweizer Uhren, also haben sich viele Anbieter vor allem dort engagiert. In einem Konzern habe ich gar keine Möglichkeit, mich dem zu entziehen: Wenn ich meine Uhren nicht dort verkaufe, wo die Party steigt, kann ich meine Vorgaben nicht erfüllen, eine andere Marke nimmt mein Geschäft mit. Das hat Einfluss auf mein Ansehen in der Gruppe. Wenn dann die Nachfrage sinkt, hänge ich aber auch mit drin, zumeist muss ich Leute entlassen. Wir dagegen haben uns entschlossen, unser Geschäft stets gleichmäßig über die Welt zu verteilen.
ICONIST: Woher kommt das?
Audemars: Wissen Sie, uns ist 1928 einmal der Amerikahandel zusammengebrochen, von dem hatten wir uns abhängig gemacht. 1931 haben wir dann noch genau eine Uhr gebaut. Wir kennen bestimmte Dynamiken also ganz gut.
Cundey: Wir hatten um das Jahr 1900 mehr als 300 Schneider, heute sind wir noch um die 40. Für ein reines Maßschneiderhaus sind das sehr viele, aber ich kann bei Weitem nicht mit Stückzahlen von italienischen Edel-Konfektionären mithalten. Natürlich hätte ich gern deren Marketingetats, ich würde auch gern mal ausprobieren, ob beispielsweise eine Verkaufstournee durch den Nahen Osten Erfolg hätte, aber das Risiko wäre zu groß.
ICONIST: Gibt es denn Leute, die bereit wären, bei Ihnen zu investieren?
Cundey: Ja, die gibt es zuhauf, wir gehen aber nicht auf diese Angebote ein. Wir müssen derzeit mindestens 1000 Stücke jährlich fertigen, um ordentlich zu wirtschaften, wir schaffen bis zu 1200. Wenn nun ein Investor sagt: Los, wir pushen, und in drei Jahren machen wir 2000 Stück, dann wäre das schon gegen unsere Politik, denn unsere Werkstatt auf der Savile Row ist dafür nun einmal zu klein. Wir müssten irgendwo eine Halle mieten, das würde unser Produkt verwässern: Wenn wir unser Logo in ein Kleidungsstück nähen, dann ist es in dieser Straße nach Maß von Hand gefertigt worden, keine Diskussion. Wir mögen es auch, Herr im eigenen Haus zu sein.
ICONIST: Sie zählen viele Vorteile auf – Familien sind aber dafür bekannt, dass es knallen kann. Ein Schneider bei Henry Poole sagte jüngst vor einer TV-Kamera, man sei besser nicht in der Nähe gewesen, wenn Sie und Ihr Vater Angus unterschiedlich über etwas dachten.
Cundey: Ja, das ist etwas peinlich, es konnte sogar laut werden, ich gebe es zu. Ich entschied mich früh, ins Geschäft einzusteigen, mein Vater war sehr darauf bedacht, dass ich viel erlebe, bevor ich heimkehre. Also habe ich in einer Weberei gearbeitet oder bei Chester Barrie, dem damals besten Konfektionär der Insel. Es ist wichtig, viele Aspekte des Handwerks zu kennen, das hilft einem später, wenn Probleme auftauchen. Aber ich verfolge natürlich auch meine eigenen Ideen.
Audemars: Ich war mal bei einer Veranstaltung einer Organisation, die Familienbetriebe fördert. Da gab’s so Arbeitsgruppen: Die Generation, die gerade am Ruder ist, sollte sich darüber klar werden, was sie von den Nachfolgern hält, die Nachfolger sollten sagen, wie sie über die Älteren denken. Das Ergebnis war eine Offenbarung: Die Älteren waren sich einig, dass die Jüngeren lange nicht genug Wissen und Erfahrung hätten, um sie zu ersetzen – und die Jüngeren waren sich sicher, dass die Älteren längst nicht mehr kapieren würden, was gegenwärtig zu tun ist. (lacht)
ICONIST: Wir hoffen mal, dass es bei Ihnen anders läuft.
Audemars: Ich auch. (lacht) Ich bin im Gegensatz zu Simon erst in die Firma gekommen, als es ihr schlecht ging, das war im Jahr 1997. Zuvor führte ich als Materialphysiker ein eigenes Ingenieurbüro. Bei Audemars Piguet hatte niemand auf mich gewartet. Ich glaube, manche Leute in hohen Positionen dachten: Da ist jetzt der Fachfremde mit dem Familiennamen und will uns erzählen, was wir machen müssen – das soll er mal versuchen!
ICONIST: Und – was kann man dagegen unternehmen?
Audemars: Vor allem braucht man als Familie unbedingt ein gemeinsames langfristiges Ziel. Dann kann man sich vielleicht noch über den Weg dorthin in die Haare bekommen, aber selbst dabei fällt es einem viel leichter, zu Kompromissen zu gelangen. Eine Sache hat mir Jasmine beigebracht: Man darf immer aufs Beste hoffen, muss aber aufs Schlimmste vorbereitet sein.
Cundey: Ich ließ manchmal etwas zu, das ich für falsch hielt – und wenn’s schiefging, konnte ich bei einem ähnlichen Problem darauf hinweisen. Und Sie brauchen in meiner Position einen guten Partner im eigenen Haus: Bei mir ist das übrigens derselbe, der nicht in der Nähe sein wollte, wenn ich mich mit meinem Vater gefetzt habe, hehe. Alex und ich reisen auf Verkaufstourneen durch die Welt. Mit ihm kann ich alles bereden.
ICONIST: Wer trifft denn bei Ihnen die unangenehmen Entscheidungen?
Cundey: Ich. Besonders haarig kann es beim Personal werden: Wir haben Leute, die arbeiten seit 40 Jahren für uns. Wenn man jemanden tadeln muss, schmerzt das. Manchmal spielen Alex und ich dann „Good cop, bad cop“. Einer macht die Ansage, der andere versucht, wieder für Motivation zu sorgen.
ICONIST: Wie fühlt es sich an, Produkte herzustellen, die ihrem Zweck nach niemand mehr braucht?
Audemars: Wunderbar, obwohl ein Pulli von H&M natürlich auch warm hält und man die Zeit elektronisch präziser messen kann als mechanisch. (lacht)
ICONIST: Audemars Piguet hat in den vergangenen sechs Jahren seinen Umsatz auf fast eine Milliarde Schweizer Franken verdoppelt, und Sie beschäftigen rund 1600 Angestellte. Was also lässt Menschen für Uhren 20.000 Franken und weit mehr bezahlen – und für Anzüge Preise von circa 6000 Franken an aufwärts?
Audemars: Es ist neuropsychologisch erwiesen, dass die Perfektion von Maschinen Menschen nicht wirklich anspricht. Jeder kann ein maschinell erstelltes Bild von einem unterscheiden, das eine Hand zeichnete. Das Verlangen, etwas zu besitzen, bei dem ein Mensch am Werk war, gehört zu unserer Spezies, so ein Produkt hat Leben, das kann man verstehen. Simon hat es sogar einfacher als ich: Bei einem Maßanzug kommt der Kunde ins Geschäft, man kann also eine Beziehung aufbauen. Bei uns ist die Zufriedenheitskurve dagegen recht steil: Der Klient kauft die Uhr, ist glücklich, aber das bricht aller Erfahrung nach schnell wieder ein.
Cundey: Wie man’s nimmt. Für unseren Bespoke-Prozess brauchen wir drei Anproben, in einem Anzug stecken 80 Stunden Arbeit – aber niemand ist es mehr gewohnt, auf etwas zu warten. Wir werden also bei Entwicklungen wie E-Commerce kaum dabei sein. Dresscodes werden unwichtiger, es ist schwierig, das Geschäft zu berechnen: Früher ging ein Kunde meist nur zu einem Schneider, heute springt er zwischen Häusern hin und her. Aber klar, persönlich geht es bei uns zu. Ich finde es deshalb großartig, dass ihr in eurem Bergdorf ein Museum und ein Hotel baut. Da können die Leute erleben, was hinter euren Uhren steckt.
Audemars: Das Menschliche ist der Schlüssel, so viel haben wir begriffen. Ich merke das, wenn ich mit Kunden spreche. Sie wollen mehr wissen als früher: Wie kommt die Uhr zustande? Was sind das für Typen, die sie machen? Was ist daran so kompliziert?
ICONIST: Diskretion gehörte immer zum Geschäftsmodell Ihrer Branchen. Besteht nicht das Risiko, es bei der Transparenz zu übertreiben?
Audemars: Wir müssen aufpassen, das ist hier ja kein Freizeitpark. Uhrmacher brauchen Ruhe, da können wir nicht ständig Besuchergruppen durch die Ateliers führen. Und ich fühle mich auf Kundenevents manchmal noch immer ein bisschen wie ein Schauspieler. Es geht um Balance.
Cundey: Die Fragen der Kunden kenne ich, es werden immer mehr. Früher gab es auf der Savile Row nicht einmal Schaufenster, so diskret ging’s zu. Der Klient kam, der Anzug passte, und dann hieß es auch schon: „Auf Wiedersehen, Mylord.“ Heute darf bei uns jeder in die Werkstatt.
ICONIST: Mit welchem Effekt?
Cundey: Er wird dort feststellen, dass ihn ein Vielvölkergemisch erwartet: Unsere Straße war immer ein Magnet für Einwanderer. Erst kamen Juden, nach 1945 viele Ungarn, dann Italiener, die zu Hause der Wehrpflicht entfliehen wollten und gleich noch unsere Frauen heirateten, dann Griechen, zuletzt Polen und Vietnamesen, seit Neuestem haben wir eine junge Deutsche in unserem Zuschneiderteam. Entsprechend entsteht ein Stilmix, übrigens aus Stoffmischungen, die früher undenkbar waren. Manche Kunden wollen das gar nicht glauben – aber wenn sie es merken, festigt das die Beziehung.
Audemars: Wir brauchen maschinelle Präzision – vom Gehäuse bis zur kleinsten Schraube. Daran führt kein Weg vorbei. Aber selbst die wird bei uns poliert, obwohl sie der Kunde nicht einmal sehen kann. Wir machen auch immer mehr selbst: Traditionell waren Uhrmacher Leute, die Werkteile zu einem Ganzen zusammensetzten. Wir fertigen inzwischen sogar unsere guillochierten Zifferblätter selbst. Und neulich habe ich versucht, Krokodile für unsere Armbänder in unserem Dorf-Bach zu züchten, hat aber leider nicht geklappt, hehe.
ICONIST: Sie verwenden viel Energie auf Ihr Erbe. Bei Audemars Piguet kann man jede hauseigene Uhr reparieren lassen, Henry Poole arbeitet noch den ältesten Anzug auf. Birgt das nicht die Gefahr, nostalgisch zu wirken?
Cundey: Moment, das geht mir zu schnell. Die Möglichkeit, einen Anzug aufarbeiten und ändern zu lassen, ist für uns ein Wettbewerbsvorteil: Das Gewicht des Menschen schwankt, da sind Sie bei Konfektion aufgeschmissen.
ICONIST: Trotzdem – wo bleibt denn da bitte die Überraschung?
Cundey: Ich wäre nicht gerade ein Genie, wenn ich unsere Liste berühmter historischer Kunden außer Acht ließe, Stoffdesigns wie der Churchill-Nadelstreifen sind für unsere Klienten ein Grund, zu uns zu kommen. Ich meine: Gary Oldman hat gerade in unseren Anzügen Winston Churchill gespielt und den Oscar gewonnen. Wir scheinen da nicht ganz schlecht abzuliefern. Aber eines muss auch ganz klar sein: Wir sind keine Hipster oder Lifestyle-Gurus, die den Leuten erzählen wollen, wie sie rumlaufen sollen. Wir sind Schneider. Wenn Sie zu uns kommen, dann beschäftigen wir uns mit Ihrem Körper und geben eine Empfehlung. Das ist unser Job. Aber Sie können sich aussuchen, welchen Stil Sie wollen.
Audemars: Wir wollen mit dem Blick zurück ehren, was unsere Vorgänger geleistet haben. Das zeigt doch nur, wie ungeheuer lange man hier im Tal schon Spitzenleistung bringt. Wir erlauben uns aber seit ein paar Jahren, die Historie neu zu erzählen.
ICONIST: Wie das?
Audemars: Es hing mit einem Projekt zur Feier des 40. Geburtstages unserer „Royal Oak“ zusammen, das Dan Holdsworth fotografiert hat: Statt Postkarten-Himmel und grüne Bergwiesen hat er die Härten des Tals in den Vordergrund gestellt. Seine Natur wirkt zeitweise wie eine Drohung – und das war sie ja lange Zeit auch. Im Winter war es so kalt, dass man kaum vor die Tür konnte. Also blieb man im Haus. Und was kann man da machen, wenn einem die reformierte Kirche verbietet, Schmuck zu tragen oder anzufertigen? Richtig, man beschäftigt sich mit Dingen, für die man nicht viel Platz braucht und die einen praktischen Zweck erfüllen. Von dort aus zur mechanischen Zeitmessung ist es ein kleiner Sprung. Unsere Firma hat von diesem neuen Blick profitiert.
ICONIST: Wie sieht die Zukunft aus?
Audemars: Soweit ich informiert bin, kennt die keiner. (lacht) Ich denke, wir werden mit Smartwatches und E-Commerce umgehen müssen. Wie genau, das kann nur die Zeit zeigen, ich glaube aber fest, dass der menschliche Aspekt unserer Uhren weiter faszinieren wird, genau wie der Effekt, den Feinmechanik auslöst. Es ist einfach ein gutes Gefühl, einem Werk bei der Arbeit zuzusehen, wie das alles ineinandergreift. Konkret müssen wir das Hotel und das Museum fertigstellen – und unser CEO hat in Genf vor Journalisten fürs nächste Jahr ein völlig neues Uhrwerk versprochen. Es wäre also nicht schlecht, wenn wir’s liefern könnten.
Cundey: Uns machen steigende Mieten zu schaffen, London-Mayfair ist kaum noch bezahlbar. Das Problem kennen wir nun schon eine ganze Weile. Bisher sind die Schneider seit der Mitte des 19. Jahrhunderts nie gewichen. Unsere Häuser machen die Straße doch einmalig. Anderes haben wir in den Griff bekommen: Vor 20 Jahren hatten wir auf der Savile Row ein Nachwuchsproblem, kein Mensch wollte mehr Schneider werden, wir waren kurz davor, wie ein Museum zu wirken. Heute rennen uns die jungen Leute die Bude ein, Handwerk zählt was. Wir können längst nicht jeden ausbilden, entsprechend hoch ist die Qualität bei denen, die bei uns anfangen.
ICONIST: Und in Ihren Firmen?
Audemars: Meine Kinder sind noch zu jung, um ernsthaft über solche Dinge zu sprechen. Wenn es an der Zeit ist, wird es geschehen. Ich würde mal davon ausgehen, dass Audemars Piguet keine Konzernmarke wird.
Cundey: Ich kann mir vorstellen, dass mein Sohn Henry mich eines Tages beerben wird. Er ist jetzt 19 Jahre alt. Wir haben voriges Jahr eine Sneakers-Edition gemeinsam mit Adidas herausgebracht: Ich wollte das gar nicht unbedingt machen, aber Henry kennt sich da ganz vorzüglich aus – und hat so lange mit mir diskutiert, bis wir es gewagt haben. Als die Schuhe auf dem Markt waren, meinten viele seiner Kumpels plötzlich tatsächlich, unser Unternehmen sei cool. (lacht) Ein schöner Moment, aus dem Mund von Teenagern hört ein Schneider so was bestimmt nicht jeden Tag.
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