Praca hybrydowa wzmacnia work-life balance

Ciemniejsze strony “home office” zauważyli szczególnie rodzice, którzy mają problem z odizolowaniem się w trakcie pracy od dzieci i domowych obowiązków (np. ze względu na zdalne nauczanie czy brak odpowiedniej ilości pomieszczeń w domu). Przeszkadza nam także brak wyraźnego odcięcia od spraw zawodowych: „W domu życie zawodowe zbyt mocno przeplata się z prywatnym. Jak wychodzę z pracy, to kończę pracę, a w zdalnej nie wiadomo, kiedy się coś kończy, a kiedy zaczyna, bo zawsze w domu jest coś do zrobienia” – argumentowali badani.

Podoba nam się z kolei oszczędność czasu spowodowana brakiem konieczności dojazdów do biura, czy możliwością przeprowadzenia spotkań biznesowych w formie online, co stanowi duże ułatwienie. Ale i większa łatwość skupienia się na wykonywaniu powierzonych zadań: „Główną mocną stroną pracy zdalnej jest możliwość popracowania w skupieniu nad ważnymi tematami, wyłączenie się od tych zewnętrznych „przeszkadzaczy”, np.: w pracy biurowej ktoś podejdzie, o coś zapyta. W pracy domowej łatwiej jest odciąć komunikator” – mówią badani.

Tęsknimy za „magią przerwy”

Minusem “home office” jest jego niekorzystny wpływ na kulturę organizacyjną firmy. Sprawia to na przykład, że nowo zatrudnionym osobom trudniej jest zintegrować się z zespołem i często odczuwają brak poczucia przynależności do grupy. Okazuje się także, że wspólna praca w biurze bardziej sprzyja synergii działań i procesom twórczym w zespołach – odizolowanie przekłada się na ich pogorszenie, trudno w warunkach pracy zdalnej przeprowadzić „burzę mózgów”.

Tęsknimy także za tzw. „magią przerwy”, rozumianą jako przerwa na kawę i korytarzowe rozmowy, które były okazją do odetchnięcia od pracy, ale również do omówienia „przy okazji” rozmaitych spraw, co czasami skutkowało zmniejszeniem liczby spotkań służbowych. Brak takich przerw powoduje, że czujemy się bardziej zmęczeni i spada nasza efektywność. Na plus należy jednak zaliczyć, że uległy zmianie relacje między przełożonymi a pracownikami.

– W pandemii odkryliśmy, że emocje w biznesie istnieją i że nie należy ich lekceważyć. Doceniono menedżerów, którzy czują i adresują uczucia. Empatia skróciła dystans w relacji pracownik-przełożony, pokazując, że po drugiej stronie ekranu znajduje się też człowiek, który w pandemii ma podobne wyzwania, uczucia i frustracje jak my sami. Pracownik przestał być zasobem. Teraz jest najważniejszy. Stanął na podium ponad modną innowacją, technologią i optymalizacją. Bo te słowa okazały się znaczyć nic bez jego udziału – zauważa Olga Kozierowska, Prezeska Fundacji Sukcesu Pisanego Szminką.

Hybryda odpowiada naszym potrzebom

Ponieważ w wielu sytuacjach brakuje nam jednak osobistych kontaktów, dominujący styl pracy coraz częściej zaczyna stanowić model hybrydowy.

– Co ważne, dzieje się tak nie tylko ze względu na wciąż niepewną sytuację pandemiczną i związane z nią ograniczenia sanitarne, ale również z uwagi na świadomie obraną strategię działania przez poszczególne firmy. Hybryda okazuje się być odpowiedzią na nowe oczekiwania pracowników ukształtowane w wyniku pandemii, pozwalając na korzystanie z mocnych stron pracy zdalnej i stacjonarnej. Potwierdzają to m.in. wyniki grudniowego badania Skanska przeprowadzonego wśród pracowników biurowych, które pokazały, że dla co drugiego Polaka najbardziej preferowanym modelem pozostaje właśnie praca hybrydowa – zaznacza Ewelina Kałużna, Head of Strategic Workplace Advisory w Skanska oraz Dyrektor Zarządzająca w Business Link.

Jako główne plusy modelu hybrydowego respondenci wskazali poczucie swobody oraz większe panowanie nad swoim życiem zawodowym i prywatnym, które umożliwia wypracowanie na nowo rytmu dnia dopasowanego do własnych potrzeb. Okazało się na przykład, że elastyczne podejście do czasu pracy chroni rodziców przed masowym korzystaniem ze zwolnień na opiekę nad dziećmi.

– Jak wynika z perspektywy osób na menadżerskich stanowiskach, rodzina stała się nowym towarzyszem w wykonywaniu zawodowych obowiązków – obecność dzieci podczas rozmów online czy szczekający pies w tle są teraz czymś zupełnie normalnym – powiedziała Magdalena Ujda-Tarczyńska, menedżerka ds. komunikacji korporacyjnej w spółce biurowej Skanska.

Model ograniczony i nieograniczony

Zdaniem respondentów można wyróżnić dwa style pracy hybrydowej: ograniczony i nieograniczony. Pierwszy opiera się na narzuconej odgórnie liczbie dni w danym przedziale czasowym, natomiast drugi – na braku sztywnych ustaleń w tym zakresie. Badani podkreślili, że styl ograniczony jest w jakimś stopniu zaprzeczeniem swobody, którą ma zapewniać hybrydowy model pracy. Natomiast styl nieograniczony wiąże się z kolei z pewnymi zagrożeniami w kontekście zarządzania pracą zespołów. „To, co jest istotne we wprowadzaniu nowego stylu pracy, to elastyczność. Czyli nie ustalamy twardych reguł, gdzie teraz wszyscy tyle dni w miesiącu pracują z biura, a tyle z domu – to zależy od potrzeb biznesowych. Hasło, które nam przyświeca, to: „No one-size fits all” – argumentowali ankietowani.

– Praca hybrydowa wymaga elastyczności również od strony zarządzania zespołami – przyznaje Magdalena Ujda-Tarczyńska. – Pracownicy oczekują pewnego kompromisu w zakresie ustalania dni pracy z domu i w biurach, tymczasem pracodawcy mogą nie zawsze dawać im wystarczająco dużo swobody. Tylko 19% polskich pracowników przyznało, że ma całkowitą dowolność w zarządzaniu pracą z domu i z biura. Takie podejście wynika z kultury organizacyjnej w naszym kraju. Warto jednak podkreślić, że obok oczekiwań pracowników, ważne jest również zachowanie skuteczności operacyjnej biznesu. Poszukiwanie optymalnego, zadowalającego obie strony rozwiązania, jest obecnie jednym z największych wyzwań stojących przed pracodawcami, tym bardziej że praca w tym modelu zostanie z nami na dłużej - dodaje.

Nowy model biura: core & flex

Nowy styl pracy zdaniem respondentów wiąże się jednak także z pewnymi wyzwaniami. Wymieniano m.in. ograniczone możliwości w zakresie wsparcia pracownika w przejściu na model zdalny i wynikające z tego powodu utrudnienia. Badani menadżerowi i menadżerki wskazali również, że zarządzanie zespołem, który pracuje częściowo w domu, a częściowo w biurze, jest niełatwym zadaniem. „Wyzwanie to przygotowanie pracowników i zespołów na wprowadzenie nowego modelu pracy. Każdy z zespołów musi zastanowić się, jak najlepiej zorganizować pracę, co i jaką część pracy będzie wykonywało się zdalnie, a jaką stacjonarnie. Dodatkowo bardzo ważnym elementem jest codzienne zarządzanie zespołami - jest ono o wiele łatwiejsze, gdy i wszyscy pracują w tym samym trybie. W przypadku modelu hybrydowego pojawiają się pewne wyzwania komunikacyjne. Musimy upewnić się, że wszystkie osoby z zespołu, bez względu na model pracy, mają taki sam dostęp do informacji” – dodają ankietowani.

Dużym wyzwaniem okazało się także dostosowanie biura do hybrydowego modelu pracy. Ważne stają się pomieszczenia do pracy w grupach, gdzie można prowadzić rozmowy „jak w kawiarni”, ale na znaczeniu zyskują także małe pokoje, tzw. boxy, w których można prowadzić zdalne konferencje lub rozmowy z przełożonymi.

– Powierzchnie typu flex przed pandemią były okazjonalnie brane pod uwagę przez największych klientów w kontekście tworzenia przestrzeni w biurach. Dziś stają się kluczowym elementem strategii hybrydowego modelu pracy. Korporacyjny model organizacji oparty jedynie o tradycyjną siedzibę i domy pracowników nie jest -jedynym rozwiązaniem. Nie dziwi już więc zwiększone zainteresowanie elastycznym zarządzaniem miejscami pracy. W Skanska i Business Link już dawno dostrzegliśmy potencjał synergii dewelopera i operatora flex pod kątem dostosowania biur do dzisiejszych potrzeb. Efektem tej współpracy jest m.in. nasza oferta hybrydowa, tzw. core & flex, która stanowi doskonałe uzupełnienie i alternatywę między biurem z limitowanym dostępem a domem – wskazuje Ewelina Kałużna.

Skuteczna wirtualna komunikacja i waga benefitów

Wśród rozwiązań, które zdaniem badanych menadżerów i menadżerek pomogą usprawnić komunikację online i pomóc osiągnąć większą równowagę w tym obszarze, znalazły się m.in. piątki bez spotkań, skrócony czas trwania telekonferencji, dokładna selekcja uczestników spotkań oraz obowiązek włączonych kamer, by mieć wgląd w stopień zaangażowania odbiorców. Badani podkreślili także potrzebę zaoferowania pracownikom dodatkowych benefitów (w niektórych firmach już one funkcjonują). Dla osób mających dzieci pomocne okazało się dofinansowanie do 100 proc. płatnego urlopu czy dodatkowe płatne dni wolne.

Ważnym obszarem dla firmy stał się także komfort psychiczny i fizyczny pracowników. W części z nich poszerzono pakiety programów pomocy pracownikom, a także zorganizowano dodatkowe szkolenia i warsztaty (również dla dzieci pracowników) czy konsultacje psychologiczne. Tego typu aktywności były szczególnie ważne dla osób mieszkających samotnie, dla których izolacja była najbardziej dotkliwa.