Tym razem problemem nie są gospodarcze kłopoty Niemiec, inflacja czy groźba kolejnego kryzysu gospodarczego?

Nie. Ludzie są zwalniani, bo zastępuje ich sztuczna inteligencja (AI) albo programujące roboty (RPA), automatyzujące wiele procesów w każdej korporacji.

Masz 30 lat doświadczenia w sektorze technologicznym – zbudowałeś Veracomp, jedną z największych polskich firm IT, a po jej sprzedaży zacząłeś prowadzić fundusz venture capital. Nie za szybko na wyciąganie tak stanowczych wniosków?

Zdarzenia z ostatnich 12 miesięcy całkowicie wywróciły stolik. Kosmiczny wzrost wartości takich firm, jak: Open AI czy Nvidia nie bierze się z powietrza. Ich narzędzia rewolucjonizują i sprawiają, że praca wielu ludzi staje się zbędna, bo można ją wykonać tańszymi rozwiązaniami IT. IBM w zeszłym roku zwolnił 4 tys. ludzi, a teraz poinformował o zastąpieniu kolejnych 8 tysięcy przez AI. Korporacje boją się, żeby nie przegrać wyścigu w sztucznej inteligencji, bo stracą konkurencyjność. A to napędza zmiany i zwolnienia.

Czytaj też: Komu robot zabierze pracę? Firmy zwalniające pracowników przez AI potem mają zatrudniać. Choć nie wszystkich

W mediach dominuje jednak pogląd, że AI nie musi oznaczać utraty pracy, tylko zmianę dla wielu ludzi. Tak mówią technologiczni miliarderzy: Bill Gates, Reid Hoffman czy Marc Andreessen.

To dlatego, że biznes nie jest zainteresowany, aby głośno o tym dyskutować. Żeby nie było regulacji i oporów społecznych przy wprowadzaniu AI, która na końcu może zapewnić ekonomiczną władzę. To jest stawką tej gry.

Czy to znaczy, że nie jest ważne, w jakiej branży pracujesz, czy jesteś budującą swoją pozycję Zetką, czy tłustym kotem z pokolenia X, i tak powinieneś się bać?

Przez lata byliśmy przekonani, że pierwszymi ofiarami automatyzacji staną się blue collars, czyli tak zwane niebieskie kołnierzyki – ludzie pracujący na taśmach produkcyjnych, którym pracę odbiorą roboty. Tymczasem prostsze okazało się zastąpienie białych kołnierzyków, wykonujących prace biurowe i kreatywne. To jest oczywiście proces, ale on będzie postępował znacznie szybciej, niż to się wielu wydaje, i trzeba się przygotować na to, że nie dla wszystkich w przyszłości będzie praca. Pierwszy raz w historii ludzkość dysponuje technologią, którą możemy zastosować dosłownie wszędzie. O tym, kto lepiej się sprawdza w realizacji danego zadania – człowiek czy AI – już niedługo będzie decydował koszt zużywanej energii. Wybór zostanie zredukowany do prostej alternatywy – co jest bardziej opłacalne? Jeszcze białko czy już krzem?

To bardzo ponura wizja. Czy dlatego twój fundusz Level2, poza rozwiązaniami AI, inwestuje też w zieloną energię?

Na poziomie strategii można to do tego sprowadzić. Ale przede wszystkim inwestujemy w ludzi rozwiązujących duże i istotne problemy w sposób, który jest ekonomicznie opłacalny dla potencjalnych klientów. Koncentrujemy się też na przykład na długowieczności czy technologii blockchain.

I po to, żeby w to inwestować, sprzedałeś firmę działającą w 18 krajach, zatrudniającą 500 ludzi?

Nie po to. Byłem po prostu zmęczony monotonią mojej pracy. Veracomp był dystrybutorem zaawansowanych rozwiązań technologicznych wspierających naszych klientów. I choć co roku mieliśmy bardzo przyzwoity dwucyfrowy wzrost, to rozwój realizowaliśmy głównie przez dokładanie nowych linii produktowych. Alternatywą dla sprzedaży było pójście po kapitał na giełdę i równolegle przejęcie podobnych do nas biznesów w Europie Zachodniej oraz wejście na ostatni niespenetrowany rynek na świecie: do Afryki. Ale potrzebowałem odmiany od codziennej rutyny przychodzenia do biura, bo zawsze bardzo mocno się angażuję w to, co robię. I w 2020 roku trafił się dobry kupiec, bardzo zbliżony do Veracomp nie tylko pod względem modelu biznesowego, ale też kultury pracy – francuski Exclusive Networks. Jego właściciel, fundusz Permira, szykował spółkę do debiutu giełdowego i chciał jeszcze „podkręcić”. Z naszą pozycją w Europie Środkowej dobrze się uzupełniliśmy. Trudno było przepuścić taką okazję.

Ile zapłacili?

Nie mogę tego ujawnić ze względu na wiążące nas umowy, ale można to sobie policzyć – w roku sprzedaży grupa miała 75 mln złotych EBITDA.

Czytaj też: Poszłam na szkolenie o tym, jak jednego dnia zwolnić 100 osób. Oto czego się dowiedziałam

Zawsze chciałeś budować firmę IT?

Nie, to był przypadek. W 1990 roku z bratem rozważaliśmy jeszcze założenie sklepu spożywczego. Ale pomyśleliśmy wtedy, że jak ludzie nie kupią od nas towaru, to on może się zepsuć i trzeba będzie go wyrzucić. Ja miałem już niewielkie doświadczenie w handlowaniu dyskietkami i akcesoriami na giełdzie komputerowej w Krakowie, więc uznaliśmy, że takie produkty są bezpieczniejsze, ponieważ się nie przeterminowują.

Ale swój biznes zbudowaliście nie na sprzedaży dyskietek, a usług związanych z cyberbezpieczeństwem i cyfrową transformacją biznesu.

Znów było w tym trochę szczęścia, a trochę naszego zamiłowania do tego, żeby być w awangardzie wprowadzania nowych produktów. W 1997 roku na targach w Pałacu Kultury mieliśmy już na naszym stoisku hełmy do wirtualnej rzeczywistości. Zainteresowała się nami przedstawicielka izraelskiej firmy, która sprzedawała topowe na świecie routery. Uznała, że skoro my już promujemy wirtualną rzeczywistość, to tym bardziej poradzimy sobie ze sprzedażą jej routerów operatorom telekomunikacyjnym. To nam otworzyło drzwi do innej kategorii klientów i globalnych dostawców. Szybko się też zorientowaliśmy, jak duże znaczenie zyskuje cyberbezpieczeństwo, i w 2005 roku trafiliśmy do Fortinetu, firmy mającej wtedy 50 mln dol. przychodów.

Dziś jej kapitalizacja przekracza 45 mld dolarów.

I pewnie ponad połowa firm mieszczących się w dowolnym biurowcu w centrum Warszawy czy Londynu korzysta z rozwiązań Fortinetu. Na podobnie wczesnym etapie nawiązaliśmy współpracę między innymi z Polycomem, Zoomem, US Robotics. To nam dawało przewagę produktową, do której dokładaliśmy własne usługi doradcze, mocno skupiając się na budowaniu wartości dla klienta. Może brzmi to banalnie, ale wówczas, gdy mnóstwo technologii było sprzedawanych klientom na siłę i trochę bez sensu, nasze podejście dało nam rynkową przewagę.

Czytaj też: Chiński gigant kupuje akcje Techlandu, firmy jednego z najbogatszych Polaków

Nie bałeś się, że po sprzedaży firmy, którą przez 30 lat budowałeś dzień po dniu, ogarnie cię nagle pustka?

Wiedziałem, że takie ryzyko jest wysoce prawdopodobne, i starałem się na to przygotować. Wielu przedsiębiorców nie zdaje sobie sprawy, jak bardzo świadoma i przemyślana musi być decyzja o sprzedaży własnej firmy. Trzeba dokładnie wiedzieć, co chce się robić dalej, bo inaczej może to się skończyć dużym kryzysem albo depresją.

Ty od razu chciałeś otworzyć fundusz?

Planowałem to zrobić w perspektywie jakichś pięciu lat. Mój pierwotny plan przewidywał ulokowanie na ten okres pieniędzy w banku i oddanie się innej mojej wielkiej pasji – podróżowaniu. Ale to był koniec roku 2020, czyli środek pandemii, gdzie jedynym dostępnym miejscem do podróżowania był Zanzibar. Poza tym transakcję zamknęliśmy w grudniu, hucznie świętowałem sylwestra i wytrzymałem z moim postanowieniem biznesowego resetu do piątego stycznia, kiedy zacząłem zakładać fundusz venture capital Level2.

Czy przedsiębiorcy, którzy budowali przez ponad dwie dekady największe polskie biznesy, są dobrymi inwestorami na rynku technologicznym?

To zależy, i nawet nie chodzi o rynkową wiedzę. Wielu przedsiębiorcom startującym w latach 90. po prostu wydaje się, że umieją wybrać dobry start-up, bo potrafią robić biznes. Ich sukcesy były w dużej mierze efektem przypadku, braku konkurencji, skopiowania czegoś, co zobaczyli na Zachodzie, byli w tym pierwsi, trafili na żyłę złota, a innych, którzy próbowali to robić podobnymi metodami, po prostu zdążyli zdominować.

Czytaj też: Jako prezes usłyszał: „Nic nie będziesz musiał mówić, tylko tu podpiszesz”. Odmówił, dziś jest miliarderem

Ale wielu takich przedsiębiorców nadal dobrze prosperuje na rynku.

Bronią pozycji rynkowej dużymi rozmiarami swojego biznesu. Gdyby mieli spróbować raz jeszcze, część z nich nie powtórzyłaby swojego sukcesu. Widać to po tym, jak próbują robić spin offy i wydzielać spółki zajmujące się rozwojem i badaniami albo dywersyfikować bines, i im to często nie wychodzi. Ale ponieważ kiedyś zbudowali swoje firmy, to działają na zasadzie 4W, czyli „wszystko wiem, wszystko widziałem, jestem solą ziemi i przyszłością polskiego biznesu”. I kiedy inwestują w start-up, to mają skłonność do zbyt mocnego i osobistego angażowania się, co dla stojącego za nim młodego założyciela może być destrukcyjne. Wtedy lepiej takiego toksycznego inwestora wykupić, zanim stanie się dla nas barierą rozwoju. W najbliższym czasie w jednej z naszych inwestycji będziemy prawdopodobnie robić taką operację.

Czytaj też: „Inwestorzy nie wierzą w start-upy. Wolą wierzyć w budowę mieszkań”

A ty nie chcesz mieć wpływu na to, co się dzieje w start-upie, w który wkładasz miliony złotych?

Ja chcę być głównie słuchanym, moją rolą nie jest zarządzanie budowanym przez startupowca biznesem. Często mam do czynienia z odwrotną sytuacją, kiedy młodzi menedżerowie pytają mnie, co ja bym zrobił w danej sytuacji. Od razu wtedy zastrzegam: „To ty podejmujesz decyzje. Ale oczywiście, jeśli chcesz, to mogę się z tobą podzielić tym, co ja o tym myślę”.

Rolą wszystkich inwestorów jest wspieranie foundera, bo on często jest zupełnie sam, na znacznie bardziej wymagającym polu bitwy niż nam, jego inwestorom, przyszło kiedyś walczyć.

Dziś odsetek poległych jest niesamowicie wysoki.

Proszą o wsparcie biznesowe?

Też. Pomoc w zdobywaniu pierwszych klientów jest superważna, bo ci pierwsi klienci są papierkiem lakmusowym atrakcyjności tworzonego produktu. Veracompu z natury rzeczy był bardzo relacyjny, mieliśmy tysiące klientów i dziś z tego korzystam. Jeśli start-up zdobędzie pierwszych trzech, czterech, pięciu dużych, to już wiadomo, że poleci dalej. Ale to mogą być też życiowe sprawy – jak walka ze stresem czy utrzymanie work-life balance, bo jak nam się załamie founder, bo mu żona albo dziewczyna odejdzie, to konsekwencje tego poniesie też nasz biznes, partnerzy funduszu pomagają też w takich sprawach.

Dalsza część tekstu pod materiałem wideo.

Rozumiem, że przed takimi sytuacjami można próbować się zabezpieczyć na etapie selekcji inwestycji i stojących za nimi founderów?

Dla nas zawsze dobrym sygnałem jest informacja, że founder pochodzi z rodziny przedsiębiorców. Widział więc, jak ciężką pracą okupiony był biznesowy sukces jego rodziców.

Innym rodzajem dobrego doświadczenia jest profesjonalne uprawianie sportu.

Bo sportowcy dobrze wiedzą, jak trudno osiąga się sukces?

Tak. Nie wszystkim to się udaje, dlatego sport uczy pokory, długodystansowego dążenia do celu i niekoloryzowania tak łatwo rzeczywistości. Sportowcy są również świadomi znaczenia drużyny i swojej pozycji w niej. A jak już w końcu osiągają upragniony sukces, to nie uderza im tak łatwo woda sodowa do głowy. Podobnie jest z porażkami: gdy spadną z konia, to od razu wdrapują się na niego z powrotem, a nie dochodzą do siebie przez kilka kwartałów z pomocą terapeuty, babci, dziadka i piątki znajomych.

No, ale porażki też są wpisane w życie start-upowca.

Cała ich masa. Na przykład może okazać się, że klienci nie chcą kupować naszego produktu, bo jest za mało dopracowany albo za wcześnie go pokazaliśmy. Albo jedna z osób, której najbardziej ufaliśmy, nagle wyjeżdża do Brazylii lub jeszcze gorzej, odchodzi do konkurencji. Albo właśnie straciliśmy najważniejszego klienta, który generował ponad połowę przychodów. To wszystko może się zdarzyć. Ale jako start-upowiec następnego dnia musisz wstać z taką samą motywacją i być w formie, jaką miałeś dzień wcześniej.

Jednak dla niektórych główną motywacją robienia innowacji jest pozyskanie finansowania i przeżycie przygody bycia start­upowcem.

Są i tacy, i nawet przy dobrym pomyśle na innowacje z reguły nic z tego nie wychodzi. Jak pojawią się jakiekolwiek problemy, to tacy ludzie szybko się poddają, bo oni chcieli sobie komfortowo przeżyć życie start-upowca. Zresztą, kto by nie chciał [śmiech].

Rozmawiamy o ludziach, bo przecież to oni są najważniejsi. Ale jeśli chodzi o produkty, to jakie są twoje ostatnie największe zaskoczenia?

Wimba, czyli protezy i ortezy dla psów, produkowane w technologii druku 3D. Weterynarze mogą z pomocą smartfona indywidualnie dopasować je do problemów, czy wad leczonego zwierzaka. A wszystko dzięki algorytmowi AI pozyskiwania danych. Zaskoczyło mnie tempo rozwoju tej firmy o kilkadziesiąt procent co miesiąc i to, jak szybko weszła z produktem na rynek światowy.

Czytaj też: „Work-life balance staje się formą alibi”. Jeden z najbogatszych Polaków o menedżerach i różnicach pokoleniowych

Negatywnym zaskoczeniem z kolei był Indoorway, firma zbierająca dane o ruchu ludzi, wózków, towarów w halach produkcyjnych i logistyce. Dzięki nim pozwalała redukować koszty pracy nawet o 30 proc. Inwestując, zakładaliśmy, że nie da się zarządzać czymś, czego się nie mierzy, okazało się, że przedsiębiorcy nie są zainteresowani mierzeniem tych danych, nie byli de facto zainteresowani tymi oszczędnościami.

Jedną z twoich trzech największych inwestycji jest producent dachów solarnych, czyli całkiem realnych dóbr?

Zainwestowaliśmy w SunRoof, bo spełnił nasze ogólne kryteria – świetny founder Lech Kaniuk rozwiązuje ważny problem na dużym rynku. Lech jest seryjnym przedsiębiorcą, który współuczestniczył w budowaniu miliardowego europejskiego start-upu na rynku dostaw jedzenia i ma spore międzynarodowe doświadczenie. SunRoof był dla nas rodzajem zakładu, że najbardziej efektywnie jest produkować energię w miejscu jej używania, bo pomijamy wtedy dystrybucję generującą koszty i wymagającą infrastruktury. I to się sprawdza, bo dziś najlepiej wyceniane inwestycje to te w zdecentralizowaną produkcję energii. SunRoof sprzedał ponad 1000 dachów hybrydowych i jest numerem jeden w Europie.

Czym dach solarny różni się właściwie od paneli układanych na dachu?

Tym, że łączy oba te elementy w jeden designersko wyglądający produkt, zastępując całą powierzchnię tradycyjnego dachu ogniwami fotowoltaicznymi.

Jeśli stawiasz nowy budynek albo remontujesz dach, to nasz produkt jest dziś cenowo bezkonkurencyjny na rynkach, na których działamy, czyli w Niemczech, Szwecji i Polsce. A wzrost popytu na zieloną energię to ogromny globalny trend. Zapotrzebowanie będzie gigantyczne. Ostatnio Sam Altman, twórca Open AI, zapytany, czego mu najbardziej brakuje, odpowiedział, że elektrowni atomowej stojącej obok jego serwerowni.