Raffaele Sorrentino und Thomas Munko waren Chef-Concierges der Luxushotels Adlon und Ritz Carlton und leiten mittlerweile ihr eigenes Unternehmen für Concierge-Dienste.
Die Branche ist für ihre hohe Fluktuation und harten Arbeitsbedingungen bekannt – und im Luxussegment geht es noch dazu um gut zahlende Kunden. Die beiden berichten daher, was sie in den Jahren über den Umgang mit Mitarbeitern gelernt haben.
Beide halten Augenhöhe in der Kommunikation für ein Kernelement. Thomas Munko betont außerdem eigene Verantwortungsbereiche als Hauptmotivator für Mitarbeiter.
Wenn sie oder ihre Mitarbeiter sich in ihrem alten Job im Ton vergriffen hätten, hätte ihr Arbeitgeber im schlimmsten Fall viel Geld verloren. Denn als Chef-Concierges der Luxushotels Adlon und Ritz Carlton hatten Raffaele Sorrentino und Thomas Munko vor allem eine Aufgabe: Den Aufenthalt von gut zahlenden VIP-Kunden so unvergesslich zu machen, dass sie gerne wiederkommen – und so regelmäßig viel Geld dalassen.
Da kann es heikel sein, wenn Mitarbeitende einen neuen Besucher versehentlich mit einem Stammgast verwechseln. Oder dessen neue Freundin für seine Tochter halten – beides ist laut den ehemaligen Chef-Concierges tatsächlich passiert.
Wie muss ein Chef also sein, um Mitarbeitende im Unternehmen zu halten und ihnen gleichzeitig Top-Leistungen zu entlocken? Diese Frage müssen sich Sorrentino und Munko noch immer stellen. Zwar sind sie nicht mehr in der Hotellerie tätig, wo die Mitarbeiterfluktuation notorisch hoch ist und laut Branchenverband DEHOGA nach der Pandemie immer wieder die Arbeitskräfte fehlten. Doch auch als Co-Geschäftsführer der RAS Service Group müssen sie ihre Concierges in den Luxus-Immobilien, bei Unternehmen und Eventservices halten.
Die Hotellerie ist gerade für Sorrentino dabei ein Negativbeispiel. „Ich habe in der Hotellerie gelernt, wie man es nicht macht“, sagt er im Gespräch mit Business Insider. Die Fluktuation sei brutal. Und tatsächlich schlug der Branchenverband nach der Pandemie wiederholt Alarm wegen Mitarbeitermangels.
Die Gründe sind laut Sorrentino vor allem ein Problem der Arbeits- und Führungskultur in der Branche. „Sie können die Zitrone nicht so quetschen, bis überhaupt kein Saft mehr herauskommt“, kritisiert er den Umgang der Hotelunternehmen mit ihren Angestellten. „Das habe ich damals mitgenommen.“
Entsprechend gelten für ihn und Thomas Munko einige Regeln im Umgang mit Mitarbeitenden, die auch aus ihren Erfahrungen – positiv wie negativ – in der Luxushotellerie erwachsen sind.
„Ich glaube, einige ehemalige Mitarbeiter verdammen mich persönlich“
Zunächst gehe es darum, Mitarbeitende auf Augenhöhe zu begegnen. „Bei RAS waren meine Frau und ich in den ersten Jahren beleidigt, wenn ein Mitarbeiter gekündigt hat“, sagt Sorrentino heute. Man habe immer ein offenes Ohr gehabt, sie in den betreuten Objekten besucht „und versucht, immer nah dran zu sein“, sagt er.
Das sieht auch Thomas Munko so. „Im The Ritz-Carlton Berlin hatten wir flache Hierarchien und es wurde viel auf Augenhöhe kommuniziert“, sagt er. „Egal in welcher Position ich bin, ob Chef Concierge, Hoteldirektor oder Geschäftsführer, ich behandle jeden genauso, wie ich selbst gerne behandelt werden möchte.“
Im Umkehrschluss heißt das aber nicht, dass es keine Konflikte gegeben hätte. „Ich glaube, einige ehemalige Mitarbeiter verdammen mich persönlich – aber sie verdanken mir auch etwas“, sagt Sorrentino. „Ich war hart, aber gerecht. Und es gab immer gegenseitigen Respekt.“
„Ich glaube, dass Verantwortung der Hauptmotivator ist“
Gleichzeitig sei es für Sorrentino als Chef immer wichtig, Präsenz zu zeigen und den Mitarbeitenden den Rücken zu stärken. „Ich bin nie vor meinen Mitarbeitern gegangen“, sagt er heute. Wenn aufwändige Gäste ins Adlon gekommen seien, habe er seine Gepäckträger nie alleine gelassen, sondern sei als einer der letzten gegangen. „Den Mitarbeitern dieses Gefühl zu geben, dass ihr Chef auch noch länger da bleibt und im Zweifel mit anpackt – auch das ist Führung“, sagt Sorrentino.
Zu sehr hands on sollte man dabei allerdings nicht sein, findet Thomas Munko. „Es ist wichtig, dass man klare Anforderungen stellt, aber auch den Mitarbeitenden Raum gibt, sich frei zu entfalten und ihre persönliche Note einzubringen.“ Nur wenn man Mitarbeitenden die Möglichkeit gebe, sich zu entwickeln, und ihnen Vertrauen singnalisiert, könne man erfolgreich sein. „Ich glaube, dass Verantwortung der Hauptmotivator ist“, sagt Munko.