CEO do Grupo Boticário: 'Pela 1ª vez, tecnologia dará vantagem a profissionais mais maduros'

No comando da companhia desde 2021, Modé é o entrevistado desta semana de Palavra de CEO, série de entrevistas exclusivas que integra o projeto Tem que Ler do GLOBO. E que mostra como executivos no topo da liderança de empresas de variados portes, perfis e vocação enxergam o profissional do futuro.

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Aos 56 anos — 23 deles no Grupo Boticário — Modé é advogado por formação, tendo ingressado na companhia pelo departamento jurídico. Desde então e até chegar a CEO, fez sucessivas transições, tendo atuado como diretor financeiro, de tecnologia e corporativo.

Para fazer isso, ele recomenda aprender sempre, ouvir especialistas. No último ano, fez um curso de Filosofia, disposto a entender melhor o momento atual do mundo. Segue uma rotina de disciplina, recusando-se a estar conectado o tempo todo. E afirma que a inteligência artificial generativa, por demandar amplo repertório do usuário, será a primeira tecnologia a favorecer os profissionais mais maduros.

Confira a seguir os conselhos de Modé sobre como equilibrar demandas internas, incentivar o time e atuar de forma a prevenir momentos de crise. E veja neste primeiro vídeo, que traz perguntas como “Remoto, presencial ou híbrido?”, qual a vantagem dele ter apostado no "nexialismo". Ou seja, em entender a conexão entre as coisas.

Aquele profissional que atende o que a gente tem de necessidade, mas sobretudo aquele que atende à necessidade do time. Eu acho que a característica importante, além de características que a gente entende que fazem sentido com nossa cultura — eu estou no Boticário, hoje a gente tem uma conjunto de características que formam a nossa cultura —, sobretudo curiosidade e capacidade de aprender.

As pessoas, muitas vezes, se preocupam com o que querem conquistar e onde pretende chegar. Eu fui mais focando, ao longo disso, no que eu gostaria de fazer e tentar fazer da melhor forma possível. E aí, a carreira foi em consequência disso. Na minha experiência, mais do que traçar uma linha reta de onde você pensa em chegar — e onde jamais traçaria essa linha reta para chegar do jurídico até CEO, não é um caminho provável —, eu fui fazendo passo a passo, na busca do que eu gostaria de fazer, na busca de fazer melhor aquilo que eu estava fazendo.

Estudei filosofia no ano passado porque, como CEO, uma das coisas que mais me intrigam é o entendimento do que a gente está vivendo, com o comportamento no século XXI e o contexto que nos traz até agora. E isso me instigava bastante. E fui me instruir com fontes para poder continuar esse processo de aprendizado.

Ao longo da minha história, lógico, eu saí do código jurídico, mas eu fui galgando outras especialidades como Finanças e, depois, entrei na área de Tecnologia da Informação, Operações. E, em cada um desses, eu fui aprendendo muito com os especialistas e me instruindo com eles. Acho que sou um grande especialista em generalidades e fazendo as conexões possíveis aqui nos nexos que elas possam ter.

Acho que são três características que tenho trabalhado, que eu acho importante. A primeira é que a gente precisa ter uma diversidade muito grande de pensamentos. Com pensamento único, a gente olha sob determinadas perspectivas muito fechadas, muito enclausuradas de uma mesma verdade.

Então, ter uma possibilidade de criar um time com diversidade de pensamento, esse pensamento ser expressado e, a partir de diversas perspectivas, a gente tomar o melhor caminho. Isso é importante. E ter espaço para que o sentimento — e os sentimentos sempre vão ser individuais, eles são subjetivos, pertencem a cada um — seja respeitado, na sua pessoa.

Eu acho importante também, para que a gente consiga criar confiança no time, naquilo que a gente está fazendo, o propósito ser único. Todo mundo ter uma unidade de propósito. São as três características: diversidade de pensamento, sentimentos são pessoais e que as pessoas são seres valorizados, respeitados, todo mundo buscar o único propósito.

Esse é um trabalho continuo. Primeiro, a diversidade que me vem aqui como importantíssima é a diversidade de pensamento, de background, de estilo de vida. Lógico que isso aqui também tem recortes que nós trazemos hoje, recorte ético, de gênero e vários que a gente possa fazer.

A gente precisa, enquanto empresa, refletir o que a gente tem como consumidor, clientes e sociedade, senão a gente se distancia disso. Então, a gente procura fazer isso como prática, ter isso como uma das atividades gerenciais e que a gente exercita todos os dias. Mas precisa acreditar que no campo diverso tem um processo muito mais democrático.

Dá mais trabalho gerencial ter uma equipe mais diversa, tem que estar preparado para isso, te exige mais como líder ter uma equipe diversa, que não é toda seu espelho e que não reproduz apenas aquilo que você pensa, faz, diz. Mas acho que o resultado é mais sólido ao longo do tempo.

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É sempre um desafio reter talentos. Tanto esses (de grupos sub-representados) quanto os demais. Talento que é talento sabe seu valor e precisa do seu espaço, garantir autonomia, recurso para que ele possa desenvolver seus projetos, ser reconhecido, precisa ser recompensado. E você precisa balancear isso dentro de um time.

Não podemos ter um time apenas de heróis que suplantam o máximo daquele desempenho. Acho que desempenho depende muito do time como um todo, que precisa ser valorizado. Esse balanceamento correto entre a valorização do pessoal e o coletivo é uma coisa importante a ser feita. A gente vem cada vez mais acreditando que premiar o coletivo e reconhecer o indivíduo tem mais longevidade, se sustenta muito mais tempo.

Importante para mim é saúde, família e trabalho. Eu procuro não inverter essa ordem. Procuro realmente investir um tempo e, de certa maneira, eu consegui adquirir uma disciplina pessoal. E estar atento ao meu estilo de vida, àquilo que faz bem para mim. Procuro dormir bem, me alimentar bem, eu sei o que faz bem para mim, o que não faz.

Os níveis de estresse, às vezes, aumentam, baixam, mas eu tenho tentado cada vez mais ter consciência sobre isso, estabelecer mecanismos que me ajudem a administrar o estresse. Para mim, é a variável mais difícil que tem, a do estresse. A gente é submetida a situações inesperadas, que vão além daquilo que você imaginava como necessário para que aquele comportamento se adotasse. Procuro fazer isso dentro do balanceamento. Acho que tenho conseguido.

E isso tem feito com que eu me torne mais inteiro nos momentos de interação com todo mundo. Eu estou conformado a cada momento ter um nível de presença muito grande. E isso tem me ajudado inclusive a reduzir níveis de estresse. Porque quando você está muito inteiro, você resolve a coisa numa reunião, não precisa de duas, três nem quatro para tomar a mesma decisão. Tem criatividade maior, passa um nível de confiança maior para os times, começa a voltar de um jeito positivo.

Eu procuro ser muito cioso disso e só começo o meu dia às 9h da manhã, porque eu comecei às 6h e me preparei para isso. Eu não vi e-mail, não respondi e-mail, não vi mídias sociais antes das 9h da manhã. Tomei quase dois litros d'água, café da manhã reforçado, fui fazer meu exercício, fiz a meditação. E aí começa o meu dia. Às 21h30, estou praticamente dormindo como um nenénzinho.

Faço musculação, faço natação e corro, muito a contragosto, mas corro na esteira. Me sinto o próprio Astor (risos!), o cachorro dos Jetsons (desenho animado produzido por Hanna-Barbera nos anos 1960, que mostrava uma família futurista, em que o personagem George Jatson, o pai, colocava Astor para passear em uma esteira rolante).

A primeira coisa que eu tenho que fazer muito, e é muito o meu perfil, é evitá-los. Por exemplo, no ano passado, a gente teve, principalmente aqui no Brasil, uma crise do crédito corporativo, causada por "n" fatores, pela taxa de juros alta. Por bastante tempo, várias empresas sem capacidade econômica de saldar suas dívidas tiveram problema nesse sentido.

Teve um problema também da crise da Americanas, logo no começo do ano, que causou um certo estresse pela escassez de crédito corporativo. Eu não estava aqui com uma bola de cristal para imaginar que aconteceria uma crise como a da Americanas. A gente sabia que podia ter algum tipo de dificuldade na passagem de um ano em que muda o presidente, de 2022 para 2023.

Portanto, a gente tirou todo o nosso estresse de rolagem de dívida antecipadamente. A gente fez pensando em 2023, como agora a gente está pensando em 2025. Então, uma das primeiras coisas que costumo fazer é evitar momentos de estresse, de escassez.

Em não podendo fazê-lo, costumo respirar pelo menos umas três vezes, ter pé no chão, refletir. Acho que a gente tem que parar realmente para poder refletir, oxigenar o cérebro, chamar gente boa e encarar de frente quais são os problemas e ouvir quais são as opções reais de solução.

A grande questão que eu gosto de pensar — e é lógico que com prática de concorrência, entender o mercado com a dinâmica de mercado, que é importante — é se tem alguém para a gente seguir nesse mundo é o consumidor, são os clientes. Eu gosto muito de entender o comportamento do nosso cliente, focar nele mais do que na concorrência.

Se fosse focar na concorrência só, a gente não teria construído uma série de inovações no nosso negócio, que eu fui parte integrante. E olhar o consumidor, olhar os clientes nos ajuda a entender as necessidades e a poder direcionar o negócio em cima das soluções que façam sentido para esse grupo importante de pessoas. Eu procuro bastante olhar isso, a gente está sempre no mercado, mas sobretudo no ambiente competitivo pela ótica do consumidor.

Eu uso WhatsApp principalmente. Mas eu uso para me informar até mais pelos negócios, uso o Instagram também e paro por aí. Não me deixo dominar por essas redes. Uso meu tempo para outro tipo de coisa, como, por exemplo, fazer um curso de Filosofia.

E uso o LinkedIn, óbvio. É parte importantíssima da minha atividade como CEO. Hoje, as fronteiras da comunicação interna não existem. Muitas vezes, o que eu falo usando o LinkedIn repercute mais forte internamente do que pelos mecanismos que tenho para conversar com o meu time de colaboradores. É uma ferramenta bastante potente para isso e precisa ser muito bem gerenciada.

Muitas vezes, o meu perfil tem níveis de engajamento superiores até o da marca institucional do grupo.É uma alavanca importante, estou aprendendo cada vez mais a utilizar. Não tinha esse tipo de atividade antes da minha função como CEO, mas abracei isso logo nos primeiros dias.

Tem alguns desafios. Primeiro, encontrar qual o campo produtivo para utilizar inteligência artificial. Acho importante, mas acho que a gente tem que ir com temperança, com cuidados específicos porque tem questões de direitos que podem ser violados, de indivíduos, inclusive coletivo da sociedade. De outro lado, encontrar um caminho que valha a pena, que traduza a inteligência artificial em valor para a companhia. Esse caminho ainda não é tão claro.

Hoje a gente usa a inteligência artificial generativa muito pouco. Ela está mais no campo da curiosidade, ainda com muitos defeitos. Reduzir ciclos de decisão é importante, e a gente tem tentado olhar mais isso. Tenho hoje 500 cientistas de dados aqui, uma área de pesquisa só para ver as hipóteses de uso que a gente possa ter. Mas inteligência artificial não será um diferencial estratégico para companhia alguma. Usar a inteligência artificial como ferramenta importante de gestão pode ser um favorecimento estratégico importante.

Tem algumas características interessantes. A mesma ferramenta tende a funcionar melhor se o seu repertório para fazer as boas perguntas for melhor do que o do outro. E, talvez, pela primeira vez, a gente vai ter pessoas de gerações mais antigas, que tenham repertório, capacidade de verbalizar mais potente do que as gerações mais novas, com uma vantagem no uso da tecnologia. Se o seu vocabulário for muito reduzido, você não vai conseguir fazer a distinção específica sobre um determinado tema em relação a outro. Isso pode te levar a caminhos de conclusão diversos. A sedimentação de repertório ajuda muito a potencializar as ferramentas tal como ela está aí hoje.

Não precisa ter necessariamente uma formação ligada a cosméticos, a perfumaria. Porque para vender cosméticos, a gente precisa de tantas especialidades: financeira, em desenvolvimento de produtos tecnológicos. Para se ter uma ideia, hoje, a gente tem cerca de 3.500 pessoas desenvolvendo produtos relacionados à dados, produtos nossos de tecnologia. E são basicamente 3.500 pessoas também em nossas fábricas desenvolvendo produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos.

(Inovação é um conceito) âncora e ampliado. A gente tem produtos físicos, específicos, mas também digitais, financeiros, temos uma fintech dentro do negócio. A inovação é bastante amplificada, isso voltado para o grupo de clientes: revendedoras, consumidores, nossos franqueados, distribuidores e varejistas.

A gente ainda tem farmácias, perfumarias, e-commerce. É basicamente o que a gente tem hoje na marca Boticário, e em Eudora e Quem disse Berenice, que operam através da rede de franqueadas. São pouco mais de 400 parceiros hoje que operam quase 4 mil lojas no Brasil inteiro, ocupando presencialmente mais de 80% do nosso PIB nacional. Através deles, a gente atende as revendedoras, que fazem chegar, via outra operação de canal, paralela às lojas físicas e e-commerce, estas marcas ao consumidor.

Então, tem uma capilaridade grande, uma complexidade importante de como gerenciar isso tudo numa relação de formação de rede, uma formação de confiança. O que é bacana é essa orquestração de rede. Tem essa variedade, multiplicidade e complexidade, mas quando tudo isso se alinha a gente tem uma potência muito grande.

Primeiro, reconhecer que esse é um mal não das empresas, é um mal da sociedade atual. E tudo está montado para que isso venha a piorar. Então, acho que como uma vida de uma empresa, que é parte dessas relações sociais, a grande importância que eu passo a ter é a gente intencionalmente desarmar os mecanismos que podem gerar ansiedade, depressão e, por consequência, a doença mental ou problemas mentais de transtornos para aqueles que estão convivendo nesse ambiente da empresa, mas que toma bastante tempo da vida das pessoas.

Tem muita coisa hoje que a gente desarmou como, por exemplo, avaliações e promoção duas vezes ao ano. Todos os mecanismos que podem gerar estresse, ansiedade. Não esperar o momento mágico para fazer uma avaliação. Muito mais do que focar no gap, focar na diferença, na potencialidade. Melhor que tirar um gap e tornar todo mundo medíocre, é tornar o time melhor através de disponibilização da potencialidade, do caso positivo de cada um dos indivíduos.

A gente procura trabalhar na visão dos líderes para acolher as situações de necessidade que cada um tenha, para poder, cada um dentro de sua individualidade, encaminhar dentro de canais que a gente tem com apoio de profissionais a quem quiser acessá-los.

Tem que cuidar do sistema e cuidar do indivíduo. Cuidar do sistema é cuidar do indivíduo. Esse é o binômio que faz sentido nesse campo da saúde mental. Não só da saúde mental, mas da saúde integral também.

Ter consciência sobre isso é o primeiro grande passo. Eu tive a chance de me apaixonar por esse tema muito cedo, ainda no ginásio, hoje o ensino fundamental 2. A minha dissertação do curso de (mestrado em) Direito, transformada em livro, fala sobre tributação e meio ambiente.

Acho que o tema maior aqui é consistência. Não é fazer uma vez, mas é continuar fazendo isso sucessivas vezes, e sempre em perspectiva de melhora. De outro lado, a gente sabe que os efeitos nossos, como seres humanos, sobre o meio ambiente estão se acirrando.

Alguns temas são muito recorrentes e pouco diferentes nos vários tipos de empresa. A preocupação com recurso hídrico é fundamental para o nosso negócio: água, abundância e água de qualidade. Seja para produzir os produtos, seja para consumi-los. Você não consegue utilizar xampu para limpar os seus cabelos, se não tiver água em abundância para tomar banho.