Gestión positiva del cambio: cambiar las alas del avión en pleno vuelo

Gestionar positivamente el cambio que nos rodea y nos atraviesa es una cuestión clave para todos, ya que, paradójicamente, lo único permanente es el CAMBIO. Siempre está ahí, lo queramos o no, así que la habilidad de cabalgar sobre él es vital para seguir siendo relevantes como individuos, como equipos y como empresa. En este artículo voy a hablar del tipo de cambio que constituye un RETO que afecta a toda la organización en su conjunto.

En mis quince años impartiendo conferencias para empresas en procesos de transformación he conocido muchas organizaciones tratando de reinventarse, sacando lo mejor de su gente y arreglándoselas para “cambiar las alas del avión en pleno vuelo”. Creo que es una buena metáfora para visualizar un reto que afecta a todos.

Estos tres lustros me han servido para constatar que hay dos tipos de organizaciones en cuanto al cambio: las que principalmente reaccionan a los cambios del entorno y el mercado, y las que tienden a crearlos, los construyen y los lideran. En otras palabras: las que son retadas y las que se retan a sí mismas. Cada una tiene sus méritos. Sin embargo, las más abundantes son las primeras, las que reaccionan y tratan de adaptarse a la evolución de su ecosistema. Y no digo que no tengan mérito, porque adaptarse ya es de por sí una gran gesta.

Liderar el cambio

Sin embargo, las empresas que se retan a sí mismas, que lideran el cambio, que lo provocan y lo buscan, que lo diseñan y lo planifican, son organizaciones que se re-imaginan a sí mismas y, con frecuencia, logran incluso re-programar el entorno en el que operan. Y eso ya es otro nivel de audacia. Ese camino, mucho menos transitado, es el camino de los héroes. Todos hemos oído la frase que reza que la mejor manera de predecir el futuro es creándolo, ¿verdad?

Bajo este marco mental asistimos a milagros empresariales, como que una empresa con una cuota de mercado pequeña pueda llegar a desplazar el epicentro de referencia y establecer los ejes competitivos a su conveniencia. Al liderar el cambio de esta manera, puede llegar a liderar el mercado.

Recordemos que Apple se ha pasado muchos años liderando el mercado de los ordenadores portátiles, incluso con una cuota de tan solo un 2% en los primeros años. No lideraba en ventas, pero lideraba marcando el rumbo y la pauta que todos los competidores han seguido durante décadas.

Y se han escrito millones de artículos y de libros de temática empresarial hablando de esta manera de liderar a base de innovación, disrupción, el famoso océano azul, pensamiento lateral, etc. Todos ellos se refieren a empresas que logran rediseñar el mercado. De cambiarte a ti misma a redefinir el ecosistema al que perteneces. No está nada mal, ¿verdad?

Pero lo que me parece más interesante no es esto, es lo que viene ahora, porque de principio a fin, todo se basa en las personas.

La dimensión psicológica del cambio

Al ser humano no le gustan los cambios que requieren esfuerzo o incomodidad por su parte, pero sí le gustan los retos. Sobre todo, si confía en que los puede superar, aunque le cueste. Y el verlo de un modo o de otro sólo depende de nuestra actitud personal y de cómo la dirección comunica a la organización ese cambio. Aquí encontramos un binomio clave: comunicación organizativa y actitud individual. Y toda organización debe comprender que lo primero puede determinar en gran medida lo segundo.

Recuerdo al lector que estoy hablando de un cambio grande que constituya un reto y afecte a toda la organización. Si la dirección comunica el reto y el cambio con gravedad, tensión ambiental, con retraso y habiendo dejado que circulen los rumores, si lo redacta en negativo, de modo impreciso o incompleto, si no involucra a todas las personas de la organización por igual… todo eso puede ocasionar una mala digestión organizativa que dure meses o años. En este escenario, se multiplican los rumores, las sospechas, se activan las susceptibilidades, el miedo se corona rey y la desconfianza se corona Reina.

Sin embargo, si los cambios se comunican adecuadamente, se explican bien el motivo, la necesidad y la intención, se redactan en positivo, se explica bien por qué se hace esa apuesta, poniendo el acento en el aprendizaje y el desarrollo que supondrán, en el rumbo y la meta soñada, si se involucra a todos y se transmite con confianza y transparencia no dando margen a rumores… Entonces se estarán sentando unas buenas bases para afrontar el reto, digerir el cambio y gestionarlo en positivo. Si las cosas se hacen bien, el reto y el cambio servirán para conseguir algo sumamente importante: revitalizar a toda la organización.

Agentes del cambio

Un cambio suficientemente importante requiere que todas las personas de la organización lo comprendan, lo asuman y participen activamente. En otras palabras, que todos se conviertan en Agentes del Cambio y pongan el foco en superar el reto al que se enfrentan. Si lo hacen bien crecerán como personas, como profesionales y como equipo.

Gestión de expectativas

Finalmente, y abundando más en el aspecto psicológico del cambio, no quiero dejar de mencionar una de las cuestiones más importantes para que todo salga bien: la gestión de expectativas. La gestión constructiva del cambio depende de las personas y de cómo lo perciban. La satisfacción, convicción, militancia y activismo de un empleado que se ha convertido en agente del cambio dependen de que se cumplan sus expectativas. Eso requiere una comunicación positiva, completa y transparente como la que describía más arriba, que genere confianza y adhesión. Esa comunicación debe ser fluida a lo largo de todo el proceso, evaluando y valorando esfuerzos y logros de un modo dinámico. Una comunicación así es un buen paso para que todas las personas entiendan el reto y se sientan involucradas, valoradas y visibles. Todas las personas de la organización cuentan para cambiar las alas del avión mientras sigue volando.

Por Salva López (SalvaROCK), conferenciante, divulgador y consultor de empresas. Colaborador académico de Esade. LinkedIn, Instagram, Tiktok, Youtube

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