Ap�s compra da SABMiller, desafio � AB InBev dar retorno aos acionistas
Dado Ruvic/Reuters | ||
Cerveja Stella Artois: acionistas da SABMiller aprovaram a compra da empresa pela AB InBev |
A Anheuser-Busch InBev acordar� para a realidade de seu lema "sonhe grande" nesta segunda-feira (10), quando a oferta de � 79 bilh�es da fabricante da cerveja Stella Artois pela SABMiller, uma rival de menor porte, ser� implementada, e come�ar� o �rduo trabalho necess�rio para cumprir as promessas de retorno feitas aos acionistas.
A combina��o entre as duas maiores fabricantes de cerveja do planeta levou fatigantes 13 meses para ser conclu�da. A AB InBev, agora ampliada, come�ar� a ter a��es negociadas na ter�a-feira (11) como quinta maior fabricante de bens de consumo do planeta, com faturamento anual de US$ 55 bilh�es, ante US$ 44 bilh�es antes da tomada de controle da rival.
Isso torna a AB InBev maior que a Coca-Cola, mas menor que a Nestl�, Procter & Gamble, PepsiCo e Unilever, em termos de faturamento.
Ainda que a aquisi��o da brit�nica SABMiller pela AB InBev tenha atingido um montante consider�vel —ela se tornou a maior aquisi��o de uma empresa brit�nica e a terceira maior aquisi��o na hist�ria do planeta—, representa apenas a mais recente em uma longa s�rie de transa��es realizadas pelo grupo cervejeiro belga nos �ltimos 27 anos.
As aquisi��es fizeram de uma empresa que em seu passado atendia apenas o mercado nacional brasileiro a maior fabricante de cerveja do planeta, hoje respons�vel por um quarto das vendas mundiais de cerveja e abocanhando 45% do lucro do setor.
No processo, os tr�s acionistas brasileiros que servem como for�a propulsora para a cria��o desse imp�rio —Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira— se tornaram bilion�rios.
Os analistas afirmam que a AB InBev pode aproveitar a presen�a da SABMiller nos mercados emergentes, especialmente na �frica, a fim de lhe propiciar crescimento muito necess�rio, mas acautelam que integrar a companhia brit�nica provavelmente ser� um desafio maior que os de tomadas de controle anteriores.
Alicia Forry, analista da Liberum, afirma que "a AB InBev precisava dessa transa��o. A perspectiva de crescimento de lucro da empresa [sem uma nova tomada de controle acion�rio] era discreta em m�dio prazo, porque o mercado dos Estados Unidos continua lento, a Am�rica Latina est� passando por desacelera��o e as sinergias de passadas transa��es est�o se esgotando".
HIST�RICO
A AB InBev tem um hist�rico de sucesso na integra��o das empresas que adquire, e em extrair economias de custo em larga escala.
Isso ajudou a elevar a margem de lucro da empresa e torn�-la a mais alta do setor. Em termos de receita anterior aos juros, impostos, deprecia��o e amortiza��o, a margem de lucro da empresa subiu de 26% em 2004 a 38,6% no ano passado, de acordo com os analistas do banco Jefferies.
A prioridade da AB InBev � reduzir as d�vidas que ela teve de contrair para financiar a tomada de controle da SABMiller. A d�vida l�quida do grupo quando a transa��o for conclu�da mais que dobrar�, para US$ 100 bilh�es, o que representa um salgado m�ltiplo de 4,5 vezes sobre a receita anterior aos juros, impostos, deprecia��o e amortiza��o, de acordo com estimativas dos analistas da Liberum.
Isso ficaria bem acima do m�ltiplo de duas vezes a receita anterior aos juros, impostos, deprecia��o e amortiza��o que segundo a AB InBev representa sua estrutura de capital ideal.
A despeito da d�vida alta, a ag�ncia de classifica��o de cr�dito Moody's manteve a classifica��o dos pap�is da empresa no grau de investimento, mencionando sua "vasta lucratividade e as propriedades vastas e diversificadas".
Ao longo dos 10 �ltimos anos, o retorno total para os acionistas da empresa foi de 492%, superado no setor de bebidas alco�licas apenas pelo da SABMiller, que atingiu os 508%, de acordo analistas da Bernstein.
A SABMiller � a empresa mais complexa que a AB InBev adquiriu at� o momento, com opera��es espalhadas por 70 pa�ses, a maior parte dos quais de mercado emergente. A AB InBev opera em 26 pa�ses, e dois deles —Brasil e Estados Unidos— respondem por quase metade de suas vendas.
Os alvos anteriores do grupo tendiam a ter foco regional, o que tornava mais f�cil integr�-los, como no caso da Anheuser-Busch, fabricante da cerveja Budweiser, nos Estados Unidos, e no da Modelo, fabricante da cerveja Corona no M�xico.
CHOQUE DE CULTURAS
Tamb�m existe o perigo de um choque de culturas, dada a abordagem de alta centraliza��o da AB InBev, diferente do estilo mais frouxo de controle da SABMiller.
Robert Ottenstein, analista da Evercore ISI, diz que a situa��o ser� um teste para a AB InBev. "A empresa se considera como uma escola pr�tica para gestores de neg�cios de classe mundial: executivos que podem interferir em qualquer situa��o, em qualquer parte do mundo, e obter resultados", ele disse. "Essa abordagem � vista como algo que transcende culturas e facilita a integra��o de neg�cios diversificados".
A despeito dos desafios, a maioria dos analistas e investidores antecipa que a AB InBev venha a superar o corte de custos anual de US$ 1,4 bilh�o que ela prometeu obter com a aquisi��o da SABMiller, em quatro anos, ante um custo adicional inicial de US$ 900 milh�es.
Essa meta de US$ 1,4 bilh�o de redu��o de custos equivale a 13% das vendas l�quidas da SABMiller —levando em conta a venda de ativos da empresa como as cervejas Peroni e Grolsch. A redu��o de custos prevista fica perto do extremo mais baixo da faixa de entre 12% e 21% de corte de gastos obtida pela empresa em transa��es anteriores, dizem os analistas do Jefferies.
DEMISS�ES
Como parte da campanha de corte de custos, 5,5 mil postos de trabalho ser�o eliminados —ou cerca de 3% da for�a de trabalho combinada das duas empresas. A AB InBev calcula que 30% da redu��o de custos vir� do fechamento de escrit�rios locais em mercados onde haja sobreposi��o, 25% do uso de sua influ�ncia ampliada para for�ar baixa de pre�os nas mat�rias-primas e embalagens, e o restante, em termos amplos, de ganhos de efici�ncia na produ��o e distribui��o, e de avan�os na produtividade.
No entanto, a AB InBev j� admitiu que ser� dif�cil cortar muitos custos na �frica, um continente onde ela mal est� presente. Para ajudar a aprova��o das autoridades regulat�rias � transa��o, ela assumiu o compromisso de criar empregos na �frica do Sul.
Mas � a �frica que servir� de refer�ncia para avaliar o sucesso da transa��o, no futuro. No ano passado, o mercado mundial de cerveja caiu em 1% em termos de volume de vendas, mas a �frica registrou crescimento de 3%, de acordo com a consultoria Plato Logic.
Como disse Carlos Brito, o presidente-executivo da AB InBev, em agosto, "essa combina��o tem por objetivo acelerar o crescimento da receita. E uma regi�o que propelir� boa parte desse crescimento � a �frica".
Tradu��o de PAULO MIGLIACCI
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