Ph.D em Business, doutorado em administra��o, mestrado e bacharelado em economia. � professor na Escola de Administra��o de Empresas de S�o Paulo da FGV.
Por que o mercado corporativo acredita tanto em agressividade?
Voc� j� se questionou por que muitos setores da economia insistem em buscar resultados significativos atrav�s da press�o e da cobran�a extrema? N�o s�o raras as situa��es em que a pessoa, mesmo com uma carreira de anos e bem consolidada no mundo corporativo simplesmente abre m�o de tudo e busca um modelo profissional diferente, que priorize qualidade de vida.
Relatos de constrangimentos, falta de educa��o e tom de voz elevado para fazer cobran�as s�o algumas das queixas recorrentes de quem tem chefes hostis. Por mais que esse tipo de gest�o seja contestada h� um bom tempo, h� quem ainda tenha a convic��o de que a press�o excessiva se reflete em melhores resultados do que o est�mulo e o reconhecimento.
A justificativa muitas vezes utilizada � que, depois de uma forte cobran�a, o funcion�rio apresenta um desempenho melhor, enquanto depois de um elogio ele poderia ficar menos exigente ou talvez acomodado. Ainda que essa seja a linha de racioc�nio dos gestores hostis —e que, na pr�tica, ela possa, em alguns momentos, funcionar— existe uma explica��o bem simples para provar que a l�gica n�o � a ideal.
Em uma das experi�ncias, o especialista em psicologia econ�mica Daniel Kahneman contou sobre os trabalho que fez com a For�a A�rea Israelense. Ele acompanhava um processo de treinamento de pilotos e ressaltou que o treinamento por recompensa produz efeitos melhores do que por puni��o.
Um dos instrutores mais experientes, no entanto, contestou dizendo que toda vez que gritava com um piloto que havia feito uma manobra ruim, na tentativa seguinte o movimento melhorava. Em contrapartida, quando elogiava uma manobra bem feita, a que era feita em seguida n�o tinha o mesmo n�vel de precis�o.
Por mais que a impress�o do instrutor pare�a totalmente plaus�vel, a vis�o dele tem um erro. O que acontece em uma situa��o como a citada acima � chamado de "regress�o � m�dia". Pensando desta maneira, o instrutor obviamente elogiava somente os pilotos com desempenho muito acima da m�dia.
A quest�o � que provavelmente o instru�do contou com uma boa dose de sorte aliada �s suas habilidades, de forma que em um desempenho posterior, a probabilidade de ele se sair pior � muito maior.
De modo inverso, quando o piloto vai muito mal, ele fica muito abaixo da m�dia, ent�o � mais prov�vel que se saia melhor na tentativa seguinte. Em linhas gerais, a justificativa do instrutor � baseada numa situa��o contextual, enquanto o desempenho dos pilotos varia como acontece em qualquer processo aleat�rio.
No mundo corporativo, o grande rev�s de tentar melhorar os resultados com base em press�o � que isso n�o se sustenta a longo prazo. Todo mundo tem um limite e, por fim, as pessoas acabam optando por deixar a empresa se n�o possuem outra motiva��o que n�o seja a press�o di�ria. Isso acarreta em alta rotatividade, o que acaba prejudicando a qualidade da produ��o da empresa.
Por outro lado, se o gestor tem a sabedoria de motivar seus funcion�rios de forma que eles se sintam inspirados a melhorar cada dia mais, a empresa tem mais condi��es de reter talentos a longo prazo.
Post feito em parceria com Karina Alves, editora do site Finan�as Femininas
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