La doble cara de la novedad diaria: cómo gestionar la innovación permanente

“¿Siempre es deseable la innovación? ¿A qué ritmo? ¿Es para todos?”, preguntó como puntapié inicial Martina Rua, periodista especializada en este tema, para encarar su presentación en el marco del noveno capítulo de Innovación, encuentro organizado por LA NACION.

Un problema que están afrontando muchas empresas de cara a 2024 es la “fatiga del cambio”, explicó Rua. Es decir, que los equipos empiezan a sentir un “no podemos más” ante el cambio o la innovación. Esto también se relaciona con la obligación de estar innovando de manera permanente.

“Cualquiera de nosotros tuvo que cambiar de 10 a 12 veces por año de estrategia o táctica a la hora de trabajar, mientras que en 2016 esto era dos veces por año”, explicó. Por eso, el “déficit de transformación” es consecuencia de ello y genera que cuanto más esfuerzo se requiere para cambiar, menos voluntad hay para hacerlo.

Por ello, es importante saber cuánto hace falta para seguir innovando, pero también saber cuándo desacelerar para que esa innovación “se abrace y sea propia de todos los equipos”.

Para que la innovación se desarrolle de la manera más efectiva posible, hay que ver las etapas, los ritmos, tiempos y horarios. “Como la naturaleza, las personas tenemos estaciones”, ejemplificó Rua, y ejemplifico que hay momentos que tenemos para cultivar, otros para cosechar, otros para reposar. Todo es parte de la innovación. “Un ritmo desenfrenado de manera permanente lleva a que los equipos no quieran abrazar esta transformación”, explicó.

Otra característica que demanda muchas veces la innovación es el hecho de trabajar colaborativamente con otros silos. Sin embargo, “para no caer en una difusión de la responsabilidad, tenemos que mantenerlo chico”, indicó Rua. Esto se debe a que cuanto más somos, más caemos en la difusión de la responsabilidad. “Cuando sabemos quién está liderando esos proyectos, es que logramos que los proyectos permeen y se sientan de toda la compañía”, enfatizó.

Hay también detractores de las nuevas metodologías para innovar, quienes sostienen que no van a funcionar. “Para que las metodologías de innovación funcionen, tienen que haber entendido primero la cultura de la empresa”, señaló Rua, destacando que no funcionará aquella forma implantada a la fuerza, sino que lo hará “aquella elegida y cocreada desde adentro de los equipos”.

Si bien es cierto que para innovar hay que colaborar, se está cayendo en una “sobre-colaboración”. “Muchos de nosotros tenemos los roles previos a la pandemia, los que fuimos explorando a través de los años, y el nuevo rol”, estableció Rua. Esto puede desembocar en “personas agotadas y agendas colapsadas” que generan un “déficit de transformación”. Por lo cual hay que colaborar, pero cuidando la agenda de cada uno.

“Un líder innovador tiene espacios para innovar, pero también se precisan espacios en blanco”, remarcó Rua. Por lo tanto, hay que respetar esos espacios para explorar, intentar, equivocarse y volver a intentar. “Solo así se puede seguir adelante en lo que son proyectos de innovación”, completó.

Una situación que también hay que prestarle atención es que los proyectos no estén desconectados. “¿Qué pasa con el todo?”, preguntó Rua. Esto se da cuando “innovamos por silos, sin atender esa estrategia, propósito y visión que nos hace entender hacia dónde va la compañía”. Por eso, hay que pensar las propuestas de innovación como los dedos de una mano, tienen que estar conectadas, y, solo así, avanzarán y serán de todos.

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