Así se gestó el “milagro japonés a la argentina de Toyota”, contado por su expresidente

La historia de Toyota en la Argentina puede ser contada a través de los números, que hablan por sí solos: de fabricar apenas 10.000 pick ups en su primer año, en 1997, saltó al récord histórico de casi 182.000 unidades conseguido en 2023, cuando ya llevaba varios años consolidada como la principal automotriz en producción y exportaciones del país. De emplear a 2200 personas, pasó a tener 8000. Pero quedarse en las cifras sería una visión incompleta: detrás de ese logro hay un conjunto de ideas, una adaptación del “modelo japonés a la argentina” y un norte a seguir que permitió alinear a todas las partes detrás de un objetivo.

Daniel Herrero fue presidente de Toyota entre fines de 2010 y mayo de 2022, cuando fue sucedido por Gustavo Salinas, actual CEO. Entró a la automotriz en 1999 como gerente de Contabilidad y Finanzas, por un aviso que vio en LA NACION, y fue escalando hasta llegar a número uno. Bajo su liderazgo, la filial local protagonizó su gran expansión, al lograr una inversión de US$800 millones en 2013 para ampliar la fábrica de Zárate que le permitió ganar escala y crecer año tras año en producción, a pesar de la inestabilidad económica argentina. La catapulta que posibilitó ese salto fue conseguir mercados de exportación en América Latina, que se abastecían de pick ups Hilux desde la fábrica de Toyota en Tailandia.

“Ganarle” la competencia interna a esa filial con mejoras de competitividad y eficiencia resultó el “sueño” (como él mismo lo define) que Herrero logró transmitir a toda la empresa cada día. Para ese objetivo, resultó esencial el diálogo con el sindicato de mecánicos Smata, que permitió arribar a un acuerdo para incrementar la productividad.

Con “tiempo para escribir” al ya no estar en el máximo nivel de responsabilidad –hoy es presidente de Toyota Plan de Ahorro en la Argentina y de Gazoo Racing, la división deportiva de la marca, en la región-, Herrero puso toda su experiencia vivida dentro de la empresa en un libro, “Kaizen: el método Toyota de la mejora continua”, en el que cuenta cómo logró compatibilizar la filosofía japonesa de trabajo con las urgencias argentinas. En las oficinas de la automotriz en Martínez, recibió a LA NACION para hablar sobre esos años y sobre las lecciones que deja el caso local de Toyota.

- ¿Cómo surgió la idea del libro?

- La idea original vino por un periodista que me insistió en dejar plasmado en un libro la historia de un proyecto que fue bastante exitoso en la Argentina. También en una reunión, Akio Toyoda –presidente de Toyota a nivel global- me sugirió que lo escribiera porque la experiencia en la Argentina había sido muy buena para la compañía en términos de imagen y fidelidad (de la marca). Un día junté fuerzas y lo arranqué. Me llevó un poco más de seis meses.

Cuando uno se corre de la posición de presidente y deja la vorágine de reuniones, visitas y viajes, se da cuenta que recupera tiempo para hacer lo que le gusta, como manejar, o dedicarse a escribir un libro.

- El punto de partida es el “método Toyota a la argentina”, con esos dos mundos tan culturalmente opuestos, entre la planificación a largo plazo y el orden japonés, y la realidad argentina tan inestable. ¿Cómo logró compatibilizar ambas realidades?

- Cuando uno está en una posición de presidente de una multinacional, y más en un país como la Argentina que tiene tanto antagonismo con lo que puede ser Japón, hay que hacer de traductor inteligente sobre lo que está pasando. Por ejemplo: al no haber corresponsales japoneses en el país, las noticias sobre la Argentina que llegaban a Japón provenían de Brasil o Estados Unidos. Para mí era muy importante anticiparme a la noticia y avisarles (a la casa matriz) que mañana iban a leer algo referido a un tema, explicándoles de qué se trataba y hacia dónde podía ir. Ese ejercicio adicional hacía que el japonés estuviera tranquilo de recibir la información de antemano. Todo demandaba una explicación mayor por la situación argentina.

- ¿Esa traducción comenzó desde su posición previa como director de Finanzas?

- Sí, la situación demandó crear herramientas de gestión distintas porque en Japón los precios no cambian, al revés de la Argentina. Lo mismo que el inventario: allá lo tiene el proveedor, y a fin de mes la empresa paga las autopartes que utilizó. Acá es diferente. Siempre traté de entender el negocio y dar un paso más, porque la operación acá funcionaba muy distinto a la de Japón. Otro ejemplo: en impuestos, ingresos brutos allá no existe. Acá, una pieza paga cinco veces antes de ser exportada.

- Cuando fue nombrado presidente, ¿con qué desafíos adicionales se enfrentó en términos de cultura y gestión?

- El gran cambio fue el horizonte de planeamiento. Yo venía de ser el típico financiero desesperado por cómo cerraba la mesa (de dinero) y de golpe tuve que empezar a pensar en una planta de producción, en la cantidad de empleos que dependen de una fábrica de autos. Estirar ese horizonte te lleva a tener que anticiparte a lo que puede pasar. Y como la Argentina no es tan estable, siempre había que tener cinco o seis opciones frente a lo que podía pasar. Todos los planes requerían una anticipación mayor. Ahí surgió la idea de que, en una condición de inestabilidad como la de la Argentina, lo único que nos podía dar estabilidad era un volumen de operación global y de exportaciones importante, con contenido local que garantizara el abastecimiento para no depender de fluctuaciones del tipo de cambio.

- ¿Esa certeza surgió al poco tiempo de ser CEO, o ya venía de antes?

- En la empresa anterior a Toyota en la que trabajé, la exportación se veía con la típica mirada de corto plazo argentina, de que sirve solo si deja plata en ese momento. Yo ya venía con la idea de que, en el largo plazo, un volumen de exportación grande te da estabilidad y cierta seguridad para todos los que dependen de la operación. Hoy Toyota emplea a 8000 personas en forma directa y unos 35.000 de manera indirecta. Para la competitividad del producto, tener una escala mayor ayuda a reducir los costos. Una de las grandes cosas fue pasar a una escala global de más de 100.000 unidades anuales de producción. Con esa escala, un proveedor podía vivir solo con Toyota y podíamos invitar a que se sumen nuevos. Es lo que nos pasó con el proveedor de asientos y el de la caja de dirección.

- ¿Pasar las 100.000 unidades fue uno de los momentos clave que mencionaría en todo ese proceso? ¿Qué otros hitos rescata?

- El primer momento clave fue cuando queríamos hacer el proyecto de ampliar la fábrica y nos habían empezado a escuchar en Japón. Dicho un poco en chiste, nos plantearon primero que hiciéramos más de 95.000 unidades con lo que teníamos, con “la coca y el pancho”. Si pasábamos esa cifra, nos habilitaban un plan en serio para invertir en la ampliación de la fábrica. Lo reconozco como el primer hito porque involucró a toda la compañía, en 2012. Después de eso se aprobó la ampliación de la fábrica con una inversión de US$800 millones que terminó en 2015 con el lanzamiento del nuevo modelo (por la actual generación de la Hilux).

La relación con el sindicato

- En el libro ocupa un lugar importante la relación con el sindicato Smata y en especial con su líder, Ricardo Pignanelli (que incluso escribe el prólogo). ¿Cómo se dio ese vínculo y cuánto influyó el proyecto de ampliación de la planta?

- La relación venía de antes. Cuando creamos “el monstruo” y empezamos a crecer, el proyecto era de todos. Todos queríamos la ampliación de la planta, desde el último operario hasta nosotros y Pignanelli. Hay algo que siempre recalco: durante mi gestión hicimos fiestas, sorteamos autos, pagamos bonos… Pero el aplauso más grande siempre lo recibí cuando decíamos que íbamos a tomar 10 personas más. El proyecto de crecimiento y de incorporación de gente era un gran atractivo. Y después, el hecho de ser número uno (del mercado), también. La gente veía que lo que hacíamos funcionaba y que era consistente con lo que pasaba. Eso demandó una comunicación interna fuerte para que todos supieran hacia dónde había que ir.

- En distintos pasajes habla de la transparencia en la relación con el sindicato. ¿Cree que fue una de las claves para que el proyecto funcionara? ¿Qué se puede comentar al respecto?

- La transparencia con el sindicato en el manejo de la información funcionó. Por ejemplo, hoy la ergonomía de la planta [el control de que las herramientas no lastimen y la posición en la línea sea saludable] la maneja el sindicato, pero el médico lo maneja la empresa. Cuando arrancamos con ese pacto, dijimos que si teníamos discrepancias haríamos una junta. Nunca hubo un problema.

- ¿Ese tipo de relación basado en la confianza fue parte del método “Toyota a la argentina”? ¿O hay algo de eso también en Japón?

- No, fue parte de adaptar a la Argentina lo que era el modelo. El ejemplo más grande de confianza para mí fue la pandemia. Lo que veíamos era que Toyota tenía espaldas para pagar los sueldos, pero el segundo y tercer anillo (de proveedores) iban a morir si nosotros tardábamos en volver a producir. Ahí había que salir y ya no era una decisión de ganar o perder plata, sino de qué pasaba si alguien se contagiaba y se moría trabajando. Fue un gesto de confianza de todos. El sindicato estuvo muy bien. Los intereses eran muy contrapuestos en ese momento: por un lado, estaban los funcionarios que te llamaban y te pedían que volviéramos a producir, y por el otro los intendentes que te decían que no querían dejar pasar los camiones por las dudas. Tuvimos que negociar con ocho provincias y 52 municipios para volver a poner la planta en marcha. Usamos los mismos protocolos que en otras fábricas de Toyota y no tuvimos problemas. Los contagios que tuvimos fueron más de afuera.

- Uno de los puntos centrales en el crecimiento de la automotriz fue el hecho de ganarle a la planta de Tailandia (una de las más grandes del mundo de Toyota) como proveedor de pick ups para la región. Para eso, debieron mejorar la productividad y llevar el ausentismo a niveles japoneses. ¿Cómo logró que todos se encolumnen detrás de ese objetivo?

- La gente no quiere que la dirijan, sino que la administren. Y más hoy, cuando la gente joven cuestiona todo. Teníamos la obligación de comunicar mucho más. Había que explicar lo que significaba si alguien faltaba y la línea se paraba, o qué pasaba si la calidad no era la que pretendíamos. Tuvimos que explicar mucho para que se entendiera la magnitud de lo que íbamos a hacer y que todos se sintieran parte del proyecto.

- En el libro menciona que la filial local terminó siendo de las que más soluciones propuso dentro del método de la mejora continua de la automotriz. ¿Por qué ocurrió?

- El operario argentino es creativo. Por ahí lo que le cuesta más es la estandarización, al revés del japonés, que no se mueve de lo establecido. A los dos días, el argentino ya está pensando en cómo puede hacer algo de otra manera. Después hay un sentido de pertenencia, de tomar el proyecto como propio. Eso permitió que no hubiera rotación (de empleados). Si no hubiésemos hecho todo lo que hicimos con la pasión con que lo hicimos, no hubiéramos llegado al mismo resultado. Es que en el fondo ganaban todos. Cuando arrancamos éramos 2200 personas y terminamos 8000. Pero lo dijimos de entrada: el proyecto era diferente. De ahí salió el viaje a Japón con los delegados del sindicato, para que vieran cómo se trabaja allá y entendieran por qué teníamos que lograr un 95% de eficiencia y un 3% de ausentismo.

A nivel calidad, Latinoamérica percibía que la Hilux argentina no iba a ser igual que la de Tailandia. Hoy con gran orgullo logramos que ya no quieran la de Tailandia. Cuando empezamos a exportarle a América latina, si había un problema garantizábamos que en menos de 12 horas alguien de la Argentina viajaría para solucionarle el problema a un cliente.

Las lecciones del “ceder para crecer”

- Si tuviera que resumir los mejores y peores momentos, ¿cuáles serían?

- De los buenos momentos, la aprobación de la ampliación de la planta (en 2013) es el primero, porque nos dio otra escala y nivel global, y también el hecho de sentir que le habíamos ganado a Tailandia (como proveedores para América Latina). Nunca tuve dudas de que lo íbamos a lograr, era tal el compromiso de la gente que nunca dudé que íbamos a poder cumplir con las metas de producción.

Otra satisfacción fue el proyecto de Gazoo Racing (en 2019), el desarrollo de la Hilux deportiva hecho en la Argentina. En cuanto al momento más duro, fue la pandemia. Yo había tomado la decisión de volver y sentía esa responsabilidad.

- ¿Qué lecciones de liderazgo se pueden extraer de la experiencia Toyota?

- Lo que digo siempre es que el diálogo es fundamental. La gente quiere ser administrada y ser parte del proyecto, y eso es muy demandante. Pero hace al entendimiento del proyecto, a que todos sepan lo que hay que hacer. El segundo consejo es la empatía, entender las necesidades del otro. Ahí aparece el “ceder para crecer”: cuando uno va con posturas rígidas [a una negociación], lo más probable es que vuelva sin nada. Si uno va con la intención de hacer algo que ponga a las dos partes en un estadio superior al que estaban, eso es negocio para todos. Si se le plantea a alguien que haga un sacrificio, hay que mostrarle los resultados que obtendrá después.

En lo que uno haga, hay que poner un sueño. Tener una meta clara y levantarse cada día para cumplirlo. Nos pasó con el proyecto de ampliar la planta y ganarle a Tailandia. Lo repetíamos constantemente. Buscamos la forma de ahorrar para bajar costos. Un día, un chico de la planta acercó una sugerencia: desconectar el agua caliente en los bebederos de la línea de montaje, porque ahí solo se toma agua fría. Son centavos, pero ese gesto mostró el nivel de compromiso de la gente para ganarle a Tailandia. Ese operario sabía hacia dónde íbamos, sabía cuál era nuestro punto débil y lo que teníamos que conseguir.

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