Dwanaście lat kierowałeś Bankiem Handlowym, trzy lata PZU, teraz dziewiąty rok mBankiem. Mało jest w Polsce takich karier menedżerskich. Jak się czujesz jako żywa legenda?

- Legenda, powiadasz? Dla mnie legendą to był prof. Zdzisław Sadowski, powstaniec warszawski, wicepremier i człowiek, który w PRL angażował się w urynkowienie gospodarki, a potem przez blisko 30 lat był szefem Polskiego Towarzystwa Ekonomicznego. Umarł w zeszłym roku w wieku 93 lat. Do statusu legendy, jak dobrze pójdzie, mam jeszcze ze 30 lat…

Czemu przywołujesz akurat jego?

- W początkowym okresie mojego życia zawodowego był moim szefem i mentorem, bez którego nie poznałbym tak dobrze angielskiego, nie zdawał na stypendium Fulbrighta, nie obronił doktoratu i nie zrobił wielu innych rzeczy. W moim przypadku unikalne jest to, że z 40 lat pracy zawodowej ponad 30 „zaliczyłem” w dość poważnych i odpowiedzialnych rolach. Przywołałeś przebieg mojej kariery w finansach, ale ja cenię sobie też okres, w którym byłem w zespole pełnomocnika do spraw reformy gospodarczej, w latach 80. XX wieku. W młodym wieku byłem blisko spraw, które miały duże znaczenie.

Jak doszło do tego, że pracowałeś w rządzie PRL? 

- Bezpośrednio po studiach byłem pracownikiem naukowym na Uniwersytecie Warszawskim. Mój promotor pracy magisterskiej, profesor Ludwik Bar, przedstawił mnie profesorowi Władysławowi Bace [w latach 80. był ministrem, a następnie prezesem NBP – red.].

Ile masz teraz lat?

- 63 kończę w tym roku.

I co dalej? Jak sobie wyobrażasz siebie za 10 lat?

- W roli osoby zarządzającej jakąś instytucją, niekoniecznie finansową.

Nadążasz za współczesnością?

- Myślę, że to akurat jedna z moich istotnych cech. Ciągle szukam nowości, stałem się technologicznym gadżeciarzem. Dużo czytam, pytam siebie i innych „what next?”. Trochę się snobuję na bycie „zaawansowanym” technologicznie. Mam chyba wszystkie dostępne urządzenia, które systematycznie mierzą moją aktywność, kondycję i stan zdrowia. Zapisują, co zjadłem, i analizują wartości energetyczne i składnikowe. Mam też aplikacje, które mnie dyscyplinują – np. taką, która każe mi się prostować i kontrolować oddech czy poprawiać parametry snu. Lekarz mówi, żebym holtera sobie założył, a ja mu na to pokazuję dzienne wyniki ciśnienia i EKG za ostatnie pięć lat, które zebrał mój zegarek i dodatkowe peryferyjne urządzenia mojego telefonu.

Po co ci to?

- Dla zdrowia oczywiście. Ale też z przyczyn biznesowych. Następna rewolucja technologiczna dotyczyć będzie żywotności i zdrowia. Społeczeństwa muszą znaleźć drogę do kontroli kosztów utrzymania zdrowia. Taka samoświadomość będzie dawała długoterminową przewagę, np. w relacji z ubezpieczycielem. Poza tym holistyczne rozumienie możliwości, jakie daje technologia, odgrywa coraz ważniejszą rolę w biznesie, w którym pracuję. Ludzie mają na przykład coraz więcej płatności. Nie o wszystkich pamiętają. Ideałem byłoby, żeby ktoś ich w tym wyręczył. Żebym się nie musiał martwić, czy zapłaciłem za przedszkole, elektryczność itd. I żeby na koniec dnia czy miesiąca wyskoczyło mi, ile i na co wydałem.

Zmiana cywilizacyjna pokrywa się z pokoleniową. Nadążasz za 20-, 30-latkami?

- Bardzo się staram. Pomogła mi praca w J.P. Morgan, gdzie otaczali mnie współpracownicy w wieku mojego syna. Musiałem zejść z prezesowskiego piedestału. Tam byłem „one of us”.

Nadal jesteś?

- Tak, byłbym zdziwiony, gdyby ktoś powiedział, że puszę się jako prezes.

Ale przyznasz, że masz trochę przytłaczającą osobowość. Gdy mówisz – ludzie cichną.

- Nic mi o tym nie wiadomo (śmiech).

Nie kusiło, żeby stworzyć kuźnię kadr jak Józef Wancer w BPH, spod którego skrzydeł wyszły takie tuzy finansów jak Wojciech Sobieraj czy Mariusz Grendowicz?

- Mam taką zdrową cechę, że nie ciągnę za sobą watahy ludzi. Zawsze się adaptowałem w istniejących zespołach i przyciągałem ludzi młodych. Daję ludziom szansę! Jak ktoś chce odejść, nie mam żalu. Ludzie muszą dokonywać samodzielnych wyborów i nie powinni być zdani na kaprysy prezesa. Jak się pracuje w skupisku talentów – a na stanowiskach menedżerskich w sektorze finansowym jest ich co niemiara – trzeba unikać zależności emocjonalnych. Tylko merytokracja.

Czytaj więcej: Rząd przyjął budżet. Nie ma deficytu, ale jest podwyżka składek ZUS

Indywidualista?

- Staram się robić rzeczy dobre i nie lenię się. To daje mi wewnętrzne poczucie siły.

Dlatego podnosisz ceny w mBanku, mówiąc kolegom z branży, że czas na konkurowanie nimi się skończył?

- Polski sektor bankowy, mierzony wielkością opłat i prowizji, jest tani. Wśród 28 krajów UE jesteśmy na 27. miejscu. W Polsce klienci płacą prawie połowę tego co w Czechach.

Postanowiłeś to wyrównać?

- Przyczyna jest inna. W krótkim czasie polski sektor bankowy musiał się zmierzyć z najwyższymi obciążeniami publicznymi, jakie są w bankowości na świecie. Podatek bankowy, wzrost składek na Bankowy Fundusz Gwarancyjny i KNF. Do tego musimy obsłużyć działania zlecone nam przez państwo – wypłacanie 500+ czy VAT-owski split payment. Poza tym po naszej stronie jest finansowanie systemów śledzenia płatności i przeciwdziałania praniu pieniędzy oraz unikania opodatkowania. Mamy jeden z najbardziej efektywnych sektorów bankowych na świecie. Czołowe banki mają 45 proc. relacji kosztów do dochodu, podczas gdy większość banków w UE jest na poziomie 55 proc., a duże banki kontynentalne nawet 70 proc. Działamy w gospodarce, która rośnie co roku o 5 procent, a nie zarabiamy na koszt kapitału. Coś tu nie gra i to właśnie chciałem zracjonalizować. Musieliśmy podnieść opłaty, ale nie zrobiliśmy tego znacząco. Nie mamy wyboru. Bankowość w Polsce będzie droższa.

Dlaczego akurat ty, prezes czwartego co do wielkości banku w Polsce?

- Prawdopodobnie jestem jedyną osobą w sektorze, która pamięta ustawę o cenach regulowanych. Mimo że wyrosłem z poprzedniego systemu, to wiem, że myślenie, iż możemy uniknąć realiów rynkowych i zastąpić je dobrą wolą i intencjami, jest naiwne. Niemoc systemu socjalistycznego brała się przecież z tego, że nie można było urynkowić cen. Dzisiaj w polskim sektorze finansowym jest podobnie. Żeby utrzymać ten biznes w bezpiecznym ruchu, nie wystarczą pieniądze od klientów. Musimy zabiegać o pieniądze akcjonariuszy, którzy oczekują od nas stopy zwrotu – powiedzmy, 11 procent. Jeśli skala obciążeń ze strony państwa rośnie dwukrotnie, to chcąc przynosić zyski pokrywające stopę zwrotu z kapitału, oprócz wzrostu bilansu, z czym też trzeba uważać – nie mamy wyboru. Można też próbować zmienić strukturę kosztów, ale to zadanie na lata, skutkujące zwolnieniem ludzi i dalszymi inwestycjami w technologie. W ostatnim kwartale wszystkie pieniądze, które mieliśmy wydać na informatykę, poszły na dostosowanie banku do wymagań regulacyjnych. Nie ma w Polsce sektora usług, który byłby bardziej zaawansowany technologicznie niż bankowość. Ale to się zaraz może skończyć.

Kilka lat temu Wojciech Sobieraj, jeszcze jako prezes Aliora, powiedział mi w wywiadzie: „banki się kończą”. Wybuchł środowiskowy skandal. Dziś to oczywistość?

- Nie kończą się, ale pracujemy w środowisku dużej niepewności. Pojawiają się coraz to nowe zmiany regulacyjne, rosną obciążenia publiczne, zwiększają się wymogi kapitałowe, do tego mamy kontredans pomysłów frankowych. No, łatwo nie jest.

Na rynek weszły fintechy jak Revolut, którym nowe prawo unijne pozwala żądać od banków danych o klientach.

- Mam wrażenie, że wpływ fintechów na banki jest demonizowany. Podobna sytuacja miała miejsce w branży telekomunikacyjnej po tym, jak w 2002 r. UE wydała dyrektywy deregulacyjne. Wszyscy straszyli, że tradycyjne telekomy zginą, a ich miejsce zajmą wirtualni operatorzy. No i gdzie oni teraz są? A Orange, T-Mobile i Polkomtel zmodyfikowały modele biznesowe i mają się nadal dobrze. W uproszczeniu – żeby założyć fintech, wystarczy kupić oprogramowanie i uruchomić na nim usługi. Gdzie jest jednak historia tych firm? Na czym opiera się odpowiedzialność wobec klienta? Większość z nich ma kłopoty z compliance. Jeszcze nikt nie sprawdził, jak obracają powierzonymi im pieniędzmi. Lekcja pokory jeszcze przyjdzie.

Banki też czasem bankrutują.

- Mimo wszystko pozostaje przy nas wiarygodność, którą zapewniają historia relacji z klientami i ścisła kontrola regulatorów. Przewagą banków jest też wciąż rozmiar. My – średniej wielkości bank – mamy ponad 5 mln rachunków. Gdybym miał dzisiaj optymalizować coś w mBanku, to poszedłbym jeszcze dalej w absorpcję nowych technologii – np. większą część operacji wyprowadziłbym do chmury. I w większym stopniu wykorzystywał algorytmy. Na przykład przypominając klientom, co i kiedy powinni opłacić. Pomysłów na ułatwienie życia ciągle przybywa. W App Storze jest około 2 mln aplikacji. Dlatego m.in. powołaliśmy mAccelerator, który przesiewa dla nas fintechowe pomysły. Nie tyle szukamy okazji inwestycyjnych, ile firm, które zrobią coś pożytecznego dla nas i naszych klientów.

Znaleźliście coś?

- Na przykład testujemy system dodatkowego zabezpieczenia naszych klientów przed oszustwami. Jest to rozwiązanie oparte na tzw. biometrii behawioralnej, weryfikujące ich tożsamość poprzez analizę sposobu używania klawiatury i myszy na urządzeniach dostępowych.

Są też fintechy, które zabierają wam klientów.

- Szczerze mówiąc, jedyne „pożywienie”, które nam zabrali, to konwersja walut. Sektor bankowy za późno na to zareagował, tak samo jak na kantory online. My mamy zdolność technologiczną, żeby dać odpór fintechom. Jeśli rachunek bankowy będzie dobrze prowadzony, ludzie zostawią pieniądze w banku. Mój syn, który pracuje poza Polską, swoje pieniądze trzyma w mBanku. Mówi, że to tańsze i elastyczniejsze niż w zachodnich bankach. 

Elastyczniejsze?

- Jak przesyłasz pieniądze, to nawet w Niemczech jako osoba fizyczna możesz się rozliczyć tylko raz dziennie. U nas masz trzy sesje KIR oraz płatności natychmiastowe. Możesz przysłać pieniądze Blikiem z jednego telefonu na drugi, niezależnie w jakim banku masz rachunek. Takich rzeczy tam nie ma. Telefonem sprawniej i bezpieczniej wyciągasz też z bankomatu gotówkę.

Czyli jednak Wojciech Sobieraj niepotrzebnie robi swój fintech?

- Czym innym jest zakładanie banków, a czym innym ich prowadzenie. Lawina regulacyjna, która spływa na banki, powoduje, że coraz trudniej zajmować się w banku zarabianiem pieniędzy. Z jednej strony chcemy, zarabiając na usłudze, najlepiej spełnić oczekiwania klienta. Z drugiej regulatorzy wymagają od nas, by sprawdzać, czy klienci nie oszukują na podatkach, nie robią sztucznych transakcji, nie finansują terrorystów itp. Historycznie zajmowało się tym państwo, ale teraz zleca to bankom. Z perspektywy ambitnego pracownika to jest biurokracja – nie przyszedł do banku, żeby sprawdzać papiery! Dla banku to wyzwanie kulturowe i organizacyjne, a do tego ryzyko reputacyjne. Zarządzanie tymi oczekiwaniami w reżimie karnej lub materialnej odpowiedzialności, niejasnego i sprzecznie interpretowanego prawa, omnipotentnych, lecz często sparaliżowanych regulatorów, jest nie lada sztuką.

Przynajmniej taki ambitny pracownik zarobi więcej niż gdzie indziej?

- Niekoniecznie. Jak ktoś pójdzie do fintechu, funduszu inwestycyjnego, kancelarii prawnej czy firmy konsultingowej, to zarobi często więcej. W niektórych wypadkach dostanie opcje na akcje i nikt mu nie będzie monitorował wynagrodzenia i publicznie ogłaszał wszystkich składników. W bankach bonusy są limitowane, płatności w czasie odroczone, a sprawozdawczość dotycząca zarządzania wynagrodzeniami rozbudowana ponad miarę znaczenia bonusów w strukturze kosztów. Paneuropejskie regulacje, jakie przyjęła UE, będące pochodną londyńskich ekscesów, nie są dostosowane do skali zjawisk dotyczących lokalnych banków.

Ktoś ambitny jeszcze w ogóle chce być bankowcem?

- To nadal atrakcyjny zawód, miejsce, gdzie można realizować się w wielu specjalnościach i pracować w środowisku dobrze wykształconych ludzi. Poza tym oaza stabilności na tle pozostałych sektorów finansowych. W wyniku nie do końca przemyślanych zmian systemu emerytalnego załamał się rynek akcyjny. Giełda, jako źródło finansowania dla nowych pomysłów i rosnących przedsiębiorstw, wygląda słabo. Rynek długu korporacyjnego – podobnie. Biznes jest skazany na pieniądze bankowe, a one mają dość konserwatywną logikę.

Czytaj także: Pracownicze Plany Kapitałowe – wiele hałasu, zmiana niewielka

Z perspektywy przedsiębiorcy to niedobrze.

- Niedobrze dla innowacyjności, nowych pomysłów i inwestycji wymagających cierpliwości, bo banki nie mogą ryzykować krótkoterminowych depozytów dla przedsięwzięć obarczonych ryzykiem i długą perspektywą. W uproszczeniu – czy zarobimy trochę więcej czy mniej, nie ma aż takiego znaczenia. Ważne jest, by pieniądze deponentów były bezpieczne. W latach 90. i w początkach poprzedniej dekady sektor bankowy do pewnego stopnia kredytem substytuował brak kapitału. Skończyło się to kilkoma spektakularnymi bankructwami firm z konsekwencjami dla kondycji banków – w tym mBanku. Ta lekcja pokory została odrobiona. Bilanse bankowe mogą jedynie wspomagać tych, którzy dysponują kapitałem niepożyczkowym.

Część banków ma własne towarzystwa funduszy inwestycyjnych.

- I to z pewnością jest korzystne dla nich w obecnych, niezbyt przemyślanych warunkach regulacyjnych wynikających z MIFID 2. To będzie banki wpychało w oferowanie własnych rozwiązań, nawet jeżeli nie będą one najlepsze dla klienta. Na tym tle nasz Supermarket Funduszy Inwestycyjnych był historycznie prawdziwą innowacją, bo promował otwartą architekturę. Nadal uważam, że tak powinno być, ale realia regulacyjne wymuszają inne podejście.

Jak można przywrócić witalność polskiemu rynkowi kapitałowemu?

- Nie wiem. Mamy teraz okres smuty. W przeszłości prywatyzacja oraz entuzjazm i symbolizm giełdy ciągnęły intelektualną dojrzałość i rozwój rynku. To było aspiracyjne, czasami naiwne, ale do czegoś dążyliśmy. Dzisiaj w warunkach aksjologicznego braku zgody na straty i rosnącej awersji do ryzyka przywrócenie dynamiki temu rynkowi będzie trudne.

Wszyscy liczą na pracownicze programy emerytalne.

- Też im kibicuję. Zalążki takich programów tworzyłem w latach 90. w Banku Handlowym i w poprzedniej dekadzie w Grupie PZU. Obie firmy zostawiłem z pracowniczymi funduszami emerytalnymi. Oczywiście dynamika rynku z lat 1990–2000 nie wróci, bo tam silnym elementem napędzającym były procesy prywatyzacyjne, które szczęśliwie w Polsce w dużej mierze dokonały się poprzez giełdę. Inaczej niż w sąsiednich krajach, gdzie prywatyzacja doprowadziła do oligarchizacji. Tego u nas jednak nie było.

A Kulczyk czy Krauze?

- Bez porównania. Nie mam wątpliwości, że przejście przez czyściec rynku giełdowego obiektywizowało proces wyprzedaży państwowych aktywów, wymuszało lepsze zarządzanie, a dla dużych spó­łek było wielką wartością.

A OFE były wielką wartością?

- Pozwól, że odpowiem nieco anegdotycznie. W 2014 roku miałem ciekawą dyskusję z moim synem. Tłumaczyłem mu, że trafiliśmy jako kraj na barierę zadłużenia i bez „ścięcia” OFE jej nie pokonamy, utrudniając sobie tym samym dostęp do środków unijnych. Syn był stanowczo przeciwny i nie zgadzał się z tymi decyzjami w imię zasad. Ten pogląd – jak mi się wydaje – był żywy w jego pokoleniu. Retrospektywnie muszę przyznać mu rację, choć dylemat nie był łatwy do rozstrzygnięcia. Rozumiałem determinację tamtego rządu w tej sprawie, jak i w kwestii wieku emerytalnego. Ale takie decyzje mają konsekwencje. Zawsze jest jakiś wybór. On jest trywializowany w debacie publicznej, bo na to się nakłada agenda wyborczo-polityczna, która przenosi go w sferę woli, a nie konieczności.

Rynek kapitałowy pozostaje w uwiądzie, banki mają się relatywnie dobrze, a większość banków, podobnie jak funduszy inwestycyjnych, na czele z Polskim Funduszem Rozwoju, kontroluje państwo. Co to oznacza dla przedsiębiorczości?

- Pojawia się nieuniknione niebezpieczeństwo tzw. mandatory lending – pożyczania na rozkaz. W pewnym uproszczeniu polega to na tym, że ministrowi łatwiej będzie zadzwonić do prezesa kontrolowanego przez państwo banku i oczekiwać od niego, by rozwiązał problem, niż otwarcie i publicznie zaangażować się w jego rozwiązanie – na przykład poprzez zwiększenie podatków.

I to mówi człowiek, który w latach 90. chciał rugować z polskiej bankowości zagraniczny kapitał?

- Uważałem, że w polskim sektorze bankowym nie potrzebujemy aż tylu zagranicznych właścicieli, a decyzje w bankach powinny zapadać lokalnie. Teraz stosunek polskich do zagranicznych banków wynosi prawie pół na pół i moim zdaniem jest właściwy. Pewnie wolałbym, żeby tych polskich nie kontrolował niemal wyłącznie Skarb Państwa, ale jest, jak jest. Rozproszony akcjonariat i zarządczy domicyl w kraju nadal uważam za najlepsze rozwiązanie dla gospodarki i rynku.

Wciąż mam na półce prezentację z 1998, z którą poszedłem do ministra skarbu Emila Wąsacza, z argumentacją, że Pekao SA nie powinno być sprzedane do strategicznego inwestora, tylko powinno się połączyć z Bankiem Handlowym i być giełdową spółką o narodowej tożsamości.

To prawie wszystko jest, jak chciałeś.

- Bez przesady! Raz jeszcze przypomnę – ten sektor jest przyciśnięty. Kilka czołowych banków dostarcza prawie jedną czwartą CIT, płaci wyśrubowany i na dodatek źle skonstruowany podatek bankowy. W przypadku zachwiania koniunktury, jeżeli przytrafi się nam jakiś kryzys bankowy, będzie to oznaczać dotkliwe konsekwencje.

Jakie?

- Zakcelerowana recesja w gospodarce. Z powodu nadmiernie eksploatacyjnej polityki państwa polski sektor bankowy jest strukturalnie dotknięty słabością. Efektywne obciążenie sektora jest nieporównywalnie większe niż gdziekolwiek indziej. Ale – jak mówią Anglosasi – „what is real, is rational”. Muszę się z tym liczyć i robić swoje.

I jakby przyszły kłopoty, to znikąd ratunku, bo wasz właściciel, niemiecki Commerzbank, ma swoje kłopoty?

- Commerzbank ma zdrowszy bilans niż wiele innych europejskich banków. Jest dobrze skapitalizowany. Operuje jednak na strukturalnie trudnym, niskomarżowym rynku, w warunkach ujemnych stóp procentowych. Właśnie trwa jego restrukturyzacja.

Polegająca głównie na zwolnieniach, co nie jest chyba proste, skoro w radach nadzorczych niemieckich banków są reprezentowani pracownicy.

- Uważam, że pracownicy powinni dostawać akcje i być bardziej zaangażowani w tworzenie trwałej wartości firmy. Mnie to nie jest obce. Nigdy nie czyniłem tajemnicy z faktu, że bliskie mi są poglądy socjaldemokratyczne.

Jak je rozumiesz?

- Doceniam znaczenie konceptu równości społecznej, choć nie popieram progresywnego opodatkowania dochodów osobistych. Uwa��am, że postulaty równościowe powinniśmy osiągać poprzez aktywniejsze opodatkowanie wysokiej konsumpcji.

I kapitału?

- Kapitału też, chociaż nieprzesadnie, bo wolny kapitał może być pozytywnie wykorzystany w tworzeniu nowych biznesów, co ma szanse przyczynić się do rozwoju. Na pewno nie przesadzałbym z opodatkowaniem dochodów z pracy. Ludzi w ostateczności różnicuje poziom i jakość konsumpcji.

Wracając do Commerzbanku. Podobno jest na sprzedaż?

- Niemiecki rząd posiada 15 proc. akcji banku, dlatego to do jego decyzji należy, co zrobić z tym pakietem. Nie mam wiedzy, jakoby państwowy akcjonariusz nosił się z zamiarem sprzedaży akcji Commerzbanku w najbliższym czasie.

Jeżeli do tego dojdzie, to znowu dopadnie cię problem właścicielski, jak niegdyś w PZU.

- Taki los człowieka pracy najemnej. Nigdy nie mam pretensji, jak ktoś mi mówi: „dziękujemy, mamy inną agendę”. Jakbym miał inne talenty, to być może stworzyłbym coś sam, a widocznie nie miałem. Dlatego muszę się teraz liczyć z określonymi uwarunkowaniami. Zajmuję się sprawami, na które mam wpływ; jak nie mam wpływu, to przyjmuję założenie, że to jest stracony czas. Dotychczas mamy podstawy sądzić, że Commerzbank ceni sobie obecność w mBanku, choć przecież każdy z nas ma świadomość, że w tych sprawach nic nie jest raz na zawsze.

Bo to jego najcenniejsze aktywo.

- Tak. Nasza rynkowa wartość to mniej więcej jedna trzecia wyceny Commerzbanku.

Jak sobie wyobrażasz zakończenie swojej kariery? Chcesz mieć jakieś wysokie C na koniec?

- Na razie nie mam poczucia, że dopadnie mnie zmęczenie, co samo w sobie już jest pozytywne. Na pewno nie wyobrażam sobie, że wyjadę na wieś i będę uprawiał działkę, chociaż pochodzę z Mazur i pewnie jestem jedynym prezesem w polskiej bankowości, który odróżnia lucernę od seradeli. Nie sądzę też, że moje zajęcie w mBanku będzie ostatnim. Moja kadencja upływa w 2023 roku, a potem się zobaczy. Może ktoś będzie mnie chciał?

Zobacz też: Najlepsze banki na rodzimym podwórku, wśród nich mBank

Cezary Stypułkowski, nestor finansów

Jeden z najbardziej doświadczonych menedżerów w polskich finansach. Doktor nauk prawnych Uniwersytetu Warszawskiego. W późnych latach osiemdziesiątych jako stypendysta Fulbrighta studiował w Business School Uniwersytetu Columbia w Nowym Jorku. Karierę zaczynał w rządzie PRL. Od 1981 r. był doradcą ministra ds. reform gospodarczych w Urzędzie Rady Ministrów. W 1985 r. został doradcą prezesa Konsultacyjnej Rady Gospodarczej. W latach 1987–1988 doradca premiera oraz sekretarz Komitetu Rady Ministrów ds. Reformy Gospodarczej. Od 1991 r. przez 13 lat kierował Bankiem Handlowym. W latach 2003–2006 był prezesem grupy PZU. W latach 2006–2010 pracował w J.P. Morgan w Londynie, gdzie od 2007 roku był dyrektorem zarządzającym banku inwestycyjnego J.P. Morgan na Europę Środkową i Wschodnią. Od 2010 r. jest prezesem mBanku.