Reuni�es de brainstorming n�o funcionam. Esses encontros em que v�rias pessoas falam ideias que v�m � cabe�a -e todos ajudam a lapidar as propostas- d�o mais vantagem aos profissionais extrovertidos ou �queles que sabem se vender melhor.
A opini�o � do designer americano Jake Knapp, especialista em resolu��o de problemas e autor de "Sprint - O M�todo Usado no Google Para Testar e Aplicar Novas Ideias em Apenas Cinco Dias" (Intr�nseca, 320 p�gs., R$ 29,90).
A metodologia criada por Knapp, que veio ao Brasil para o evento HSM Leadership Summit, consiste em reunir uma equipe de at� sete pessoas durante cinco dias para se dedicar apenas � cria��o e ao teste de um novo produto ou servi�o.
| Openspace/Divulga��o | ||
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| Jake Knapp, designer, especialista em resolu��o de problemas |
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Seu livro diz que reuni�es de brainstorming n�o funcionam. Por qu�?
Essas reuni�es produzem resultados rasos porque a busca pelo consenso faz com que as propostas sejam muito dilu�das para agradar a todo mundo.
Ministrei workshops de brainstorming at� descobrir, conversando com as equipes, que as melhores ideias surgiam quando a pessoa estava sozinha, �s vezes fora do trabalho. Essas eram as propostas que viravam bons produtos.
Essas reuni�es atrapalham o l�der na hora de tomar decis�es?
Sim, porque os gestores t�m seus vieses na hora de avaliar as propostas. �s vezes, privilegiam uma ideia n�o t�o boa porque quem sugeriu tem fama de criativo ou � especialista naquilo.
� melhor quando a equipe avalia anonimamente propostas j� prontas. As pessoas conseguem ser mais criativas quando trabalham soltas.
Precisamos colocar todo mundo no mesmo n�vel para tirar da equipe o que ela pode oferecer de melhor. J� vi boas sugest�es de design e engenharia vindo de especialistas em vendas, porque eles sabiam o que o cliente quer.
Como ter ideias novas trabalho?
Criando uma biblioteca de boas refer�ncias, com exemplos bem-sucedidos para resolver aquele problema.
Fazemos isso olhando n�o o que a l�der do seu setor j� faz, mas o que uma organiza��o que sofreu muito com a mesma quest�o fez para solucion�-la, n�o importa a �rea.
Uma pessoa que trabalha em uma institui��o financeira e est� criando um produto cujo sucesso depende da confian�a do cliente pode observar o caso da Uber, por exemplo, que teve s�rios problemas com isso.
Vale ver como eles estruturavam as mudan�as para melhorar a seguran�a dos seus passageiros e dos motoristas, em vez de olhar para outros bancos.
Trabalhei com um ecommerce de caf� que conseguiu melhorar as descri��es dos produtos no site observando o que lojas de chocolate e vinho faziam para descrever o sabor e a textura dos produtos.
H� formas de incentivar a inova��o em empresas tradicionais?
Sim, mas n�o adianta pedir mudan�a s� pela mudan�a. Essas organiza��es t�m seu jeito de fazer as coisas e atribuem a isso seu sucesso.
Acho que o m�todo Sprint (veja mais abaixo) ajuda porque � um experimento curto, que junta a equipe para se dedicar � cria��o, � montagem e ao teste de um produto antes que a empresa invista nele.
Os cinco dias de teste da ideia que proponho podem economizar dinheiro e aumentar as chances de acerto. Melhor do que colocar o produto no mercado e ver na pr�tica se ele d� certo ou n�o.
O fato de ser um experimento, n�o uma mudan�a profunda no jeito de trabalhar, pode ajudar a persuadir os l�deres.
Quais s�o os erros comuns ao aplicar o seu m�todo?
O pior � n�o envolver um alto gestor desde o come�o. Quem decide se o investimento sai ou n�o precisa saber o que est� sendo feito.
E, por mais que a ideia seja boa, o Sprint n�o pode ser feito em menos que cinco dias. N�o d� tempo de coletar os dados direito.
O prot�tipo deve ser o mais pr�ximo poss�vel do produto final. Mostrar algo improvisado ao consumidor afetar� sua experi�ncia e seu feedback.
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Um m�todo para criar e testar coisas novas
Defini��o
O processo para criar um novo produto leva cinco dias e prev� o projeto, a cria��o de um prot�tipo e a coleta de opini�es dos clientes
Primeiro dia
Uma equipe com l�der, engenheiro, designer, especialista em marketing e em vendas determina o problema a ser resolvido e busca refer�ncias em outras empresas e setores. Antes de come�ar a pensar em ideias, � preciso responder as quest�es mais b�sicas sobre o produto, como seu p�blico-alvo e seu objetivo de longo prazo, e tentar identificar o que poderia dar errado durante o projeto
Segundo dia
Cada membro da equipe vai pensar sozinho em novas ideias e esquematiz�-las no papel. Esse n�o � o momento de convocar uma reuni�o para trocar impress�es. Todos apresentam suas propostas anonimamente. Cada um marca as que gosta mais, sem dar opini�es
Terceiro dia
O l�der descarta as ideias consideradas ruins e convoca a equipe para dar suas opini�es e aprimorar as sugest�es
Quarto dia
� o momento de construir o prot�tipo do produto. Ele deve chegar o mais perto poss�vel do produto final antes de ser apresentado ao consumidor
Quinto dia
O �ltimo dia serve para conversar com os clientes. Fique atento �s opini�es que se repetem, sejam positivas, neutras ou negativas. Deixe o cliente � vontade para pensar alto, o que ajuda a captar rea��es espont�neas
Fonte: "Sprint - O M�todo Usado no Google Para Testar e Aplicar Novas Ideias em Apenas Cinco Dias"
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Sprint - O M�todo Usado no Google Para Testar e Aplicar Novas Ideias em Apenas Cinco Dias
Jake Knapp com John Zeratsky e Braden Kowitz
Ed. Intr�nseca
R$ 29,90, 320 p�gs.
Jake Knapp, 40
Formado em artes visuais pela Universidade de Washington, nos EUA, trabalhou dez anos no Google, onde ajudou a desenvolver produtos como o Gmail. Criou o m�todo Sprint para testar ideias novas, enquanto trabalhava nessas tecnologias. � escritor e palestrante