サクサク読めて、アプリ限定の機能も多数!
トップへ戻る
デスク環境を整える
logmi.jp
ソニックガーデンの執行役員兼プログラマーである遠藤大介氏が、JetBrains製のRuby on Rails IDE「RubyMine」の魅力について語りました。全2回。前回の記事はこちら。 Viewにもブレークポイントが張れる 遠藤大介氏(以下、遠藤):これはたまに、驚かれるんだけど。ControllerやModelにブレークポイントが張れるのは、当たり前じゃん。そんなのができなかったら、とりあえずIDEとしてどうよっていう話だから。 なんだけど、RubyMineはぶっ飛んでいて、Viewにもブレークポイントを張れるの。 植木宏氏(以下、植木):Viewに? Viewにブレークポイント? 遠藤:「どういうこと?」って思うじゃん。 植木:(笑)。 遠藤:ERBファイルってあるじゃん。ERBファイルって、「ここまで来た時、どうなってんのかな? なんか表示おかしいんだけど」とか、たまに、ちょっ
新規事業が生まれづらい組織に蔓延する「正解探しの病」 「失敗を推奨する」わりに失敗に関心がない企業風土 新たな事業が生まれ続ける組織のつくり方 #1/7 新規事業施策をリードする担当者や経営者に向けて開催された本イベントでは、「新たな事業が生まれ続ける組織づくり」をテーマに、新規事業家の守屋実氏、株式会社aba代表取締役CEOの宇井吉美氏がゲスト登壇。アイデアが育まれやすい環境を、組織の中でいかにデザインするかについて語られました。本記事では、株式会社MIMIGURI デザインストラテジスト/リサーチャーの小田裕和氏が、やればやるほど事業が生まれなくなっていく「負のスパイラル」について解説します。 新たな事業が生まれ続ける組織をつくるには 小田裕和氏(以下、小田):では、さっそく今日のイベントに入っていきたいと思います。まず、今日の登壇者のみなさんを簡単にご紹介させていただきます。(はじめ
投資家目線から見る「オイシイファーム」の可能性 後藤直義氏(以下、後藤):川田さん、どうですか? 長らく「日本の新産業を作る」ということで、日本のテクノロジー企業のスタートアップのパイオニアとなる企業の1つ、ディー・エヌ・エーを創業してきた川田さんにとって、実際に今の古賀さんのお話は説得力があるのか。 川田尚吾氏(以下、川田):2つぐらいあって。まず1つが、こういう先端的な技術を持ってる会社を統合して、システムとしてすばらしいものを作ってくというのは、やはりオペレーションをやってる会社じゃないとできないんですよ。 例えば新幹線は当時の国鉄、今のJRという鉄道会社が作っていて。その下に、日立さん、川崎重工さん、日本車両さんとかいろんなパーツのメーカーがいるんですが、そういうのを全部インテグレーションして陣頭指揮をとって開発したのは、やはり国鉄なんですよね。 それと一緒で、植物工場というビジネ
伊藤羊一氏が語る、アントレプレナーシップの重要性 国山ハセン氏(以下、国山):それでは、第一部最後のゲストになります。ご講演いただくのは、伊藤羊一、武蔵野大学アントレプレナーシップ学部長です。 伊藤羊一氏(以下、伊藤):みなさんこんにちは。武蔵野大学アントレプレナーシップ学部長の伊藤でございます。「僕らの大学はこんなことをやっているよ」と言っても、「何をどうやっているんだ?」みたいな感じになるので、そういう話はほぼしません。ただ1つだけみなさんとやりたいのが、宮坂さんがおっしゃった、「TOKYO STARTUP GATEWAY」です。去年はうちの学部で20人くらい応募しているんですよ。それで、今年は必修にしました。 (会場笑) 伊藤:それを出さないと単位にならないので、「No.1は譲らない」という感じでございます。今日(のテーマ)は「アントレプレナーシップをもって踏み出そう!」ということで
フリーランスエンジニアのTakahashi氏は、個人開発でリリースしたアプリが10万ダウンロードされるまでに行った新規ユーザー獲得の施策について話しました。 Takahashi氏の自己紹介 Ryo Takahashi氏:本当はリアタイでLTしたかったんですが、軽い片頭痛があって、集中力がもたない可能性があるので、事前録画で今回は失礼します。 じゃあ、ビデオを共有します。音声とかが聞こえていなかったら教えてほしいです。じゃあ再生します。 (ビデオ再生開始) では、「実践・新規流入」というタイトルでLTします。はじめに簡単な自己紹介です。「k0uhashi」というハンドルネームで「X」をやっています。今はフリーランスエンジニアとして活動していて、iOSアプリ開発周りをメインでやっています。Next.jsもちょっとだけできます。 エンジニア歴は2024年で7年目になります。toC向けサービスの0
部下育成、トラブル対応、ハラスメント対策…近年は管理職の業務負担が増大し、「罰ゲーム化」の状況が深刻化しています。そこで今回は、『チームレジリエンス 困難と不確実性に強いチームのつくり方』著者の池田めぐみ氏に、管理職の負担を軽減しつつ、成果も上がる組織づくりの秘訣をお聞きしました。本記事では、困難に直面した際の対処法や、チームレジリエンスを高めるためにリーダーが意識しておきたいことを語りました。 前回の記事はこちら チームが困難に直面した時の、4パターンの対処の仕方 ——第2回では、トラブルを未然に防ぐための振り返りのコツとして、マニュアルを作るだけで終わらせず、役割分担やルールに落としていくことが大事だとお伺いしました。困難に対処していくには、根本的な課題を見つけ出して解消することが大事だと思うのですが、チーム全体が疲弊していて、そこに向き合う余裕がない場合はどうしたらよいのでしょうか?
Oishii Farmの初期投資家が確信した可能性 後藤直義氏(以下、後藤):川田さんはOishii Farmの初期投資家ですが、もちろん植物工場といえば、日本はシャープや東芝というメーカーをはじめとして、一時期は山のようにレタス工場みたいなものを作ったわけですよね。 ある日古賀さんがやってきて、「イチゴの植物工場をやりたい。金をくれ。ただし技術は別に見せられるものはない。でも、絶対に儲かるんだ」と。なんでこれを信じられるわけですか? 川田尚吾氏(以下、川田):いわゆるアーリーステージのインベスターってみんなつながっているから……。 後藤:つながってますよね。 川田:「最近こういう案件が来ているんだけど、ちょっと怪しいんじゃないか?」(という話が当時はあった)。 後藤:「古賀が怪しい」と。 川田:一部、言われていて。 後藤:(笑)。 川田:「わかった。俺が確かめる」と。それで、いろいろ(古
アントレプレナーは会社を興す人だけではない 国山ハセン氏(以下、国山):では、続いてご講演いただくのは、宮坂学東京都副知事です。どうぞよろしくお願いいたします。みなさん大きな拍手でお迎えください。 (会場拍手) 宮坂学氏(以下、宮坂):みなさん、こんにちは。今、副大臣のほうから「面で」という話がありましたけど、その重要な面の1つを担っている東京都で、今どういうことをしているのか、お話ししたいと思います。 最初に東京都がどういうことを考えているか、基本的な考え方をお話ししたいと思います。冒頭に先生のほうから、「会社を興す人だけがアントレプレナーじゃないんだ」ってお話をされましたが、本当にそのとおりだと僕も思います。 もうちょっと平たく言うと、「挑戦する人」って��々は呼んでいます。別に会社を作る人を増やしたいわけじゃないんですよ。挑戦する人がたくさん生まれて、そして挑戦したいという人が世界から
部下育成、トラブル対応、ハラスメント対策…近年は管理職の業務負担が増大し、「罰ゲーム化」の状況が深刻化しています。そこで今回は、『チームレジリエンス 困難と不確実性に強いチームのつくり方』著者の池田めぐみ氏に、管理職の負担を軽減しつつ、成果も上がる組織づくりの秘訣をお聞きしました。本記事では、トラブルを未然に防ぐための「チーム基礎力」の高め方についてお伝えします。 前回の記事はこちら 「急なトラブル対応」をなくすための策 ——第1回では、マネージャーの罰ゲーム化の現状を変えるための「チームレジリエンス」の考え方を教えていただきました。ここからは、マネージャーの大きな負担にもなっている「急なトラブル対応」をなくすための具体的な策をうかがいたく思います。まずは、トラブルを未然に防ぐためにチームでどういったことをやっていけばいいのか、お伺いできますでしょうか? 池田めぐみ氏(以下、池田):トラブ
アメリカ・ニューヨークを拠点にする植物工場ベンチャーであるオイシイファーム(Oishi Farm)は、日本生まれの甘いイチゴを工場生産して高い注目を集めています。創業者CEOの古賀大貴氏と、オイシイファームの初期投資家の川田尚吾氏が、日本発メガベンチャーの可能性を語りました。本記事では、24時間工場内をロボットが走行しデータを管理する、オイシイファームの植物工場について解説します。 日本初・世界最大のイチゴの植物工場 後藤直義氏(以下、後藤):みなさん、こんにちは。NewsPicksの後藤と申します。これから始まるセッションが、「SusHi Tech Tokyo」最大の目玉セッションであることに気づいていたみなさんはすばらしい。今日は、すばらしいゲスト2名をお迎えしていますのでご紹介します。 今、世界最大のイチゴの植物工場をニューヨークの近郊で運営して、24時間365日、日本発のめちゃくち
エンジニアリングは「問題のブレイクダウン」と「試行錯誤」 湯前慶大氏(以下、湯前):広木さんは、「解くべき課題は何か?」とか、「今やらねばならぬことは何か?」みたいなことを定義することがすごくうまい気がしています。 そこから、「じゃあ、それに対してどんな知識が必要なんだろうか?」みたいなインデックスが自分の中にもう張ってある。「じゃあ、このへんの分野は、こういうことをやればいいのかな?」とか、「ここの分野まだわからないけど、わかんないということを知っているから、じゃあ、ここを勉強すればいいんだ」みたいなことを理解しているから、解くべき課題を見つけて、解決していくのがうまいのかなと思いました。 広木大地氏(以下、広木):こういうことを考えることが楽しいなって思うんですよね。もっと言うと、エンジニアリングって問題のブレイクダウンと試行錯誤じゃないですか。 問題のブレイクダウンと試行錯誤の力を高
部下育成、トラブル対応、ハラスメント対策…近年は管理職の業務負担が増大し、「罰ゲーム化」の状況が深刻化しています。そこで今回は、『チームレジリエンス 困難と不確実性に強いチームのつくり方』著者の池田めぐみ氏に、管理職の負担を軽減しつつ、成果も上がる組織づくりの秘訣をお聞きしました。本記事では仕事を適切に任せる方法や、「マネージャー任せ」のメンバーの意識を変えるコツについてお伝えします。 部下育成、トラブル対応、ハラスメント対策…増える管理職の業務負担 ——ここ数年、「管理職の罰ゲーム化」といった話がよく聞かれるようになっていると思います。部下のマネジメントや後任者の育成、トラブル対応に加え、リスキリングやハラスメント対策など、管理職の業務負担が増大している現状が問題視されています。池田さんはこうした現状についてはどのような課題があるとお思いでしょうか。 池田めぐみ氏(以下、池田):私自身も
組織課題を丹念に読み解く調査&コンサルティング会社・ビジネスリサーチラボが開催するセミナー。今回は、近年注目される「ボスマネジメント」について、同社代表の伊達洋駆氏が解説したセッションの模様をお届けします。ボスマネジメントと部下マネジメントの違いや、上とも下とも良い関係を築けていない上司へのアプローチの仕方などが紹介されました。 前回の記事はこちら 上司への働きかけがうまい人は部下のマネジメントも上手 伊達洋駆氏:続いて、「上方影響力と下方影響力」についてお話しします。途中で「下方」と「上方」という話を部分的に含めましたが、影響力の行使には上に向けた行使(上方影響力)と下に向けた行使(下方影響力)があります。 上司が部下に対して影響力を行使することを「下方影響力」と呼びます。別の言葉で言うと「リーダーシップ」とも言いますが、この文脈では「下方影響力」と呼びます。この「下方影響力」と「上方影
普通のやつが普通のことをやっていてもレアリティは上がらない 湯前慶大氏(以下、湯前):今のは、言ってしまえば、いい会社に入りましょうという話で、2つ目に給料を上げるために有効な手段は何かというと、やはり希少性を上げることなのかなと思います。 希少性の高いスキルを持っていることについては、何年前ですかね、及川さんがゲストに来ていただいた時に話しました。複数のスキルを組み合わせて、その掛け算のスキルセットを持っているということがけっこう大事なんじゃないかとおっしゃっていたかなと思います。あとは、さまざまなドメインの知識を持っていることも、重要なのかなと思っています。 その中で、エンジニアリングマネージャーという役割、エンジニアの中でマネジメントをやりたい人はけっこう少なくて、それが本当にできる人も、また少ないので、けっこう希少性が高いポジションの1つなのかなとは言えます。 このポッドキャストな
「自社の営業は何する人ぞ」が定義できていないことの弊害 浦野裕三氏(以下、浦野):こ���までざっとお話ししていますけれども、堀之内さん、ケンブリッジで何か工夫したところはありますか? 堀之内幸氏(以下、堀之内):ケンブリッジの場合、やはり「結局、営業は何する人よ」というところからスタートしました。特に我々のサービスは目に見えないものですし、価値がわかりにくい。 「その時に価値をどう伝えるのかが営業のミッションだよね」ということからスタートするんですけど、「それってどういうこと?」「我々は何を価値として伝えればいいの?」という議論が中心になっていました。やはり「自社の営業は何する人ぞ」という定義がばらけていると、なかなか同じ方向を向けない。 あと、これはお客さまの例なんですけど、結局何かを変えるということは、なんらか変わってきてるんですよね。冒頭にも「攻めの営業をやらなきゃいけない」という話が
起業で大事なのは「オリジナリティ」 岡田友和氏(以下、岡田):みなさんの中で、逆に聞いてみたいことはありますか?アカデミアとビジネスサイドで、いろいろ異なるところもあるのかなと思うのですが、いかがでしょうか? 若宮正子氏(以下、若宮):「オリジナリティ」とありましたが、何かオリジナリティがあれば、起業のネタになるわけですよね。みなさんがやっていることをベースにしただけでは、起業できないと思います。 今までやったことのないこと、流行ったことのないものを取り入れていかないと、起業に結びつかないと思うんです。ですので、少しでも人と交流しながら、人の反応も見ていくことがすごく大事なんじゃないかと思うんですね。 「こういう仕事を考えたんだけど、こういうものはどうだろう?」と。「そんなの無理だよ」と言われたら、「何が無理なのか」と。自分の考えを自分だけであたためるのではなく、人と交流したほうがいいと思
Engineering ManagerによるEngineering ManagerのためのPodcast「EM . FM」。広木大地氏 、湯前慶大氏、佐藤将高氏が「エンジニアの給料」というテーマで語りました。全3回。 今回のテーマは「エンジニアの給料」 湯前慶大氏(以下、湯前):「EM.FM」は、エンジニアリングマネジメントをもっと楽しく、もっとわかりやすくをコンセプトにお届けするポッドキャストです。ゆのんです。お相手は……。 広木大地氏(以下、広木):広木です。よろしくお願いします。 佐藤将高氏(以下、佐藤):佐藤です。よろしくお願いいたします。 湯前:EM.FMでは、毎回、ちょっとためになる情報を紹介していきたいということで、1つのテーマを掘り下げて学んでいこうと思っています。今回は、私、ゆのんがプレゼンターになります。今回のテーマは、エンジニアの給料です。 このテーマはけっこう関心が
若宮正子氏が学び続ける原動力 岡田友和氏(以下、岡田):横山さんと八尾さんから、共通してパッションの話が出てきましたが、いわゆる「熱意」ですね。「確かに、AIにはパッションがないもんな」と思いながら聞いていました。今、若宮さんも89歳で日々勉強しているとお話しされていましたが、何が若宮さんの熱意やパッションになっているのでしょうか? 若宮正子氏(以下、若宮):私は知りたがり屋で物好きで、おもしろがり屋なので、その1つがたまたま勉強だったんです。今勉強していて、ありがたいなと思うのは、我々でも人工知能が使えるようになったこと。お友だちに話すようにごく普通の話し言葉で(質問)するだけで、(AIが)答えてくれることです。 それから、いろいろな条件に対応してくれているわけですが、昔は「7歳の子どもでもわかるように教えてください」というのがありました。おもしろいのが、この頃は「リスキリングとはどうい
従来型の営業スタイルに課題を感じつつも、なかなか次の打ち手を見出せない。現場の改善を進めても定着しない、といった悩みを抱える営業組織が少なくない昨今。ケンブリッジ・テクノロジー・パートナーズ株式会社が、改革の王道施策を紹介するウェビナーを開催しました。営業としての現場での経験と、顧客の改革の支援の経験を併せ持つ登壇者らが、課題とその打ち手について語りました。前編では、営業組織に多く見られる課題の背景と王道施策を解説します。 営業改革をされる側・支援する側からの知見 浦野裕三氏(以下、浦野):よろしくお願いいたします。簡単に自己紹介をさせていただければと思います。ケンブリッジのコンサルタントの浦野と申します。今日はメインスピーカーでお話しします。 私はわりと営業改革、営業部門のご支援の経歴が長く、それに加えて、以前事業会社で私自身が営業マネージャーとして営業改革をされる側としてやってきました
組織課題を丹念に読み解く調査&コンサルティング会社・ビジネスリサーチラボが開催するセミナー。今回は、近年注目される「ボスマネジメント」について、同社代表の伊達洋駆氏が解説したセッションの模様をお届けします。失敗の原因を巡る部下と上司の認識の違いや、「ハード」「ソフト」「合理的」の3つのボスマネジメント戦略について語られました。 なぜ上司は自分の意見を聞いてくれないのか 伊達洋駆氏:さっそく最初のパートに入らせていただきます。まず、「上方影響力の重要性と難しさ」というテーマについて考えてみましょう。組織の中で人間関係を築く際に、上司との関係が非常に重要であることは言うまでもありません。「上司とうまくいかない」というのは、離職の主な理由の1つとしてよく挙げられます。 さらに、自分の意見をかたちにしていくためにも、上司に対して影響力を行使する必要があります。意思決定の権限を持つのは上司ですから、
株式会社らしさラボ 代表取締役 伊庭正康氏の『研修トレーナー伊庭正康のスキルアップチャンネル』では、業績の悩み、効率の悩み、マネジメントの悩み、コミュニケーションの悩み、モチベーションの悩みなど、仕事の悩みを解決できるビジネスメソッドを紹介しているチャンネルです。今回は「誰もが、リーダーシップを高められる方法5選」と題し、リーダーに向く人・向かない人の違いについて解説します。 ■動画コンテンツはこちら リーダーに向く人は「配慮」をし、向かない人は「遠慮」する 伊庭正康氏:こんにちは。研修トレーナーの伊庭正康です。今日は「リーダーに向く人・向かない人の違いトップ5」を紹介します。「いつかは尊敬されるリーダーになりたい」「リーダーになりたいけど、自分に務まるかな?」。もしくは、もうリーダーをやっているんだけれども、部下とうまくいっていない。そんな人にぜひ見てほしいです。 「リーダーは持っ
キリンが行った、ノンアルコールビールを作るための戦略 なつみっくす氏(以下、なつみっくす):このイベントの事前ミーティングをさせていただいた時に、優子さんが「(自分は)運がいい」とすごくおっしゃっていました。それって、今のお話みたいに「自分はこうしたい」という、ちょっと先のことを言葉にしていたり、例えば葛藤やもがいてる時に「もしかしたら後々使えるのかも」とか。 「あの時のあの経験って、こういうところに活きるのかも」みたいに、ご自身の中で振り返ってらっしゃるんだなって、謎が少し解けました。 小早川優子(以下、小早川):確かに、たぶん私だけに限らないと思うんですけど、そうやってるのはありますね。うちのプログラムでやってるリーダーシップのケースがあって、キリンという会社の「キリンフリー」(ノンアルコールビール)が世の中に出てきた時のプロジェクトの話なんですが。 そのプロジェクトをうまくいかせるの
「子育ては挽回できないけど、仕事は挽回できる」 なつみっくす氏(以下、なつみっくす):短期よりも長期の成果が大事というのは頭ではすごくわかるんです。とはいえすぐにリターンを求めてしまったり、組織の中でアウトプットを求められ、すぐに結果を出さなきゃいけない焦りがあったり。例えばワーキングマザーであると、「限られた時間の中でアウトプットを出していこう」って、つい短期目線で見てしまう気がしています。そこはどのように考えればいいんでしょうか。 小早川優子(以下、小早川):育休中とか時短中って、「このキャリアでいいの?」とめちゃくちゃ焦りますよね。これは私が先輩から言われた言葉なんですけど、「子育ては挽回できないけど、仕事は挽回できるよ」っていうワードをいただいて、今は本当にそう思います。私もみなさんに言うんですけど、ここもやっぱり細く長く考えてほしいですよね。 子どもがまだ小さい時は時短しなきゃい
株式会社らしさラボ 代表取締役 伊庭正康氏の『研修トレーナー伊庭正康のスキルアップチャンネル』では、業績の悩み、効率の悩み、マネジメントの悩み、コミュニケーションの悩み、モチベーションの悩みなど、仕事の悩みを解決できるビジネスメソッドを紹介しているチャンネルです。今回は「仕事が早い人が、やらないこと」と題し、仕事を効率よく進めるためのポイントを解説します。 ■動画コンテンツはこちら 「仕事が早い人が絶対にやらないこと」とは何か 伊庭正康氏:あなたが忙しいのであれば、絶対に見ていただきたいテーマです。テーマはこちら、「効率をもっと上げる方法」を紹介していきます。実は、仕事が早い人が絶対にやらないことがあるんですが、多くの人は良かれと思ってやっていることも多いです。 仕事の効率を上げるためには、「何をするか」だけではなく、「何をしないか」を知ることも重要。そして仕事が早い人たちは、あること
本イベントでは、『なぜ自信がない人ほどいいリーダーになれるのか』著者で、ワークシフト研究所代表の小早川優子氏と、『I型さん(内向型)のための100のスキル』著者・なつみっくす(鈴木奈津美)氏が登壇。多様なリーダーが活躍する社会に向けて、経営学の観点から内向型を活かしてリーダーシップを発揮するヒントを語ります。本記事では、多くの人が囚われがちなリーダーシップ像についてお伝えします。 経営学の観点から見た、「内向型」を活かすリーダーシップ なつみっくす氏(以下、なつみっくす):一般社団法人母親アップデート代表理事をやってます、なつみっくすと申します。よろしくお願いいたします。 4月に『I型(内向型)さんのための100のスキル』という本を出版をいたしました。出版記念ということで、今回は小早川優子さんとの対談という非常に光栄な機会をいただき、楽しみにしておりました。小早川さんには、後ほど自己紹介と
営業力を上げるノウハウを詰め込んだ『無敗営業』などの著者であるTORiX代表取締役の高橋浩一氏が、「若手をブレイクスルーさせる育て方」というテーマで講演を行いました。本記事では、上司から部下に対する適切な「お膳立て」の重要性を語ります。 前回の記事はこちら 「お客さまからのフィードバックを得やすい状態」を作るためには 高橋浩一氏:「お客さまからのフィードバックを得やすい状態」を作ると成長スピードは上がるんですが、なにも(「上司が教えない会社」で有名な)ネッツトヨタ南国さんをそのままマネするだけが道ではありません。いろんなやり方があります。 例えば「同行の際にヒアリング」。マネージャーが同行している商談で、「当社に対してポジティブに思った瞬間」をマネージャーからお客さまに聞くということです。平たく言うと、お客さまから褒めてもらうということですね。 ただ、メンバーが自分でお客さまに「うちのこと
あいさつや声かけなど、「私はあなたの存在をそこに認めている」ということを伝える行為・言葉のことを指す「承認(アクノレッジメント)」。今回は、『「承認(アクノレッジ)」が人を動かす』著者・鈴木義幸氏が、組織とアクノレッジメントの関係について解説します。本記事では、「リクエスト」と「指示」の違いや、チーム内で承認を増やす重要性などを語りました。 「頭のざわつき」を減らすためにもクイックレスポンスが重要 鈴木義幸氏(以下、鈴木):(チームの中で承認を増やすためのポイントの1つが)「クイックレスポンス」。Slackなのか、Teamsなのか、メールなのか、来たものに対して速く返す。これも非常に重要なアクノレッジだと思うんですね。 送り手は、送って返事がないと「どうしたんだろうか?」となる。そういう具体的な言葉になってないかもしれませんが、「自分の存在について、ちゃんとこの人は認識してるんだろうか?」
感情やストレスが高まる職場で、怒りをコントロールすることは重要です。しかし、従来のアンガーマネージメントの手法では、その効果を実感するのが難しいと感じる方も多いのではないでしょうか。今回は、株式会社PDCAの学校 代表の浅井隆志氏が、現場で実践できる<新>アンガーマネージメントを解説しました。本記事では、職場でのコミュニケーション不足が生む弊害や、部下と効果的にコミュニケーションを取るタイミングなどが語られました。 前回の記事はこちら チームの結束力とパフォーマンスを高める伝え方 浅井隆志氏:では、どのように感情を伝えれば良いのかをケーススタディで具体的にお伝えしたいと思います。 3年目の社員、太郎君は同期の中でも一番のがんばり屋さんです。誰よりも早く出社し、事前準備を怠りません。成果も一番出ています。しかし、業務量が多い繁忙期に気負いすぎて、案件を持ちすぎてしまいました。 上司は気にかけ
感情やストレスが高まる職場で、怒りをコントロールすることは重要です。しかし、従来のアンガーマネージメントの手法では、その効果を実感するのが難しいと感じる方も多いのではないでしょうか。今回は、株式会社PDCAの学校 代表の浅井隆志氏が、現場で実践できる<新>アンガーマネージメントを解説しました。本記事では、怒りに接した際に人が示す2つの反応や、一般的なアンガーマネージメントの限界について語られました。 日本で4人目のプロファイラー浅井隆志氏 浅井隆志氏:株式会社PDCAの学校、代表取締役の浅井隆志でございます。 私は前職で営業マンをしていた時、会社ではあまり教育や研修がなかったので、本を読んだり、いろんなセミナーに参加したり、自分で勉強していました。 営業やプレゼンテーション、傾聴やヒアリング、それから心理学もけっこうたくさん勉強しました。相手の使う言葉から行動特性を分析するプロファイリング
次のページ
このページを最初にブックマークしてみませんか?
『logmi[ログミー] - ネット上の動画コンテンツをひたすら書き起こすサービス -』の新着エントリーを見る
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く